立足于保險中介代理公司的壽險部門,部門運(yùn)作流程及內(nèi)部人員及業(yè)務(wù)管理方法工具使用梳理。

        壽險部工作流程

        壽險部為壽險業(yè)務(wù)的推動及管理部門，目前暫設(shè)經(jīng)理、副經(jīng)理以及6個其他部門人員，各崗位分工合作，共同推動完成壽險業(yè)務(wù)的開展。以下是以各職能崗的工作流程：

        1、 壽險部經(jīng)理、副經(jīng)理：在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下完成公司布達(dá)的戰(zhàn)

        略目標(biāo)及具體的工作內(nèi)容；協(xié)調(diào)開展本部門工作，對公司總經(jīng)理室負(fù)責(zé)。公司總經(jīng)理室                   壽險部經(jīng)理部門人員

        2、 營銷：接受具體工作，擬定營銷方案，統(tǒng)計營銷數(shù)據(jù)、KPI 分析并追蹤。

        明確具體工作             擬訂營銷方案            下發(fā)各營銷機(jī)構(gòu) KPI 分析            發(fā)現(xiàn)問題                  與其他崗位協(xié)同解決問題          達(dá)成營銷計劃            兌現(xiàn)各項營銷獎勵或提供兌現(xiàn)方案。 

        3、 培訓(xùn)：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，完成各項培訓(xùn)支持工作。

        接受培訓(xùn)工作             擬訂培訓(xùn)方案            落實(shí)各項準(zhǔn)備工作             開展培訓(xùn)                 提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)工具 達(dá)成培訓(xùn)計劃            繼續(xù)開展培訓(xùn)（會議或會銷活動支持）。

        4、 人管：統(tǒng)計分析各項代理人人力數(shù)據(jù)，提供代理人發(fā)展的必要

        支持，并推動人力健康增長。

        布置工作 內(nèi)部討論 形成方案

        具體分配，管理督導(dǎo) 問題反饋

        溝通協(xié)調(diào) 完成、交付 經(jīng)理審核 分析數(shù)據(jù) 收集、統(tǒng)計 各項數(shù)據(jù)

        提出解決方案 上報部門經(jīng)理審批 數(shù)據(jù)追蹤 提供營銷工具支持 核準(zhǔn)數(shù)據(jù)

        追蹤培訓(xùn)效果  與各崗位 協(xié)調(diào)配合

        完善培訓(xùn)體系 經(jīng)理審核

        完善代理人入司資料              辦理入司手續(xù)            統(tǒng)計代理人各  項數(shù)據(jù)             發(fā)現(xiàn)問題/擬訂組織發(fā)展方案            執(zhí)行方案              追蹤數(shù)據(jù)保證效果       提供代理人傭金明顯       財務(wù)。 

        5、 業(yè)管：負(fù)責(zé)所有個險業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行。  受理保單        錄入臺賬         投保單配送          追蹤承保  提供給其他崗位       取回合同并下發(fā)          收取回執(zhí)

        送回回執(zhí)        提供各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)。

        6、 組訓(xùn)崗：負(fù)責(zé)在一線對接落實(shí)壽險部布達(dá)的各項工作。原則上

        負(fù)責(zé)營銷團(tuán)隊的組織培訓(xùn)、協(xié)助營銷機(jī)構(gòu)經(jīng)理展開營銷工作；所以需要較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，能協(xié)助完成各崗位與營銷團(tuán)隊的對接工作，并提出合理化建議。組訓(xùn)無固定的工作流程，其主要

        工作形態(tài)為：接受上級布置的具體工作      對接營銷團(tuán)隊      協(xié)助開展各項營銷活動與培訓(xùn)      統(tǒng)計營銷團(tuán)隊各項數(shù)據(jù)、各項指標(biāo)完成情況     分析數(shù)據(jù)，并提出合理化建議 協(xié)助完成部門既定的各項工作。

        7、 綜合業(yè)務(wù)崗：主要負(fù)責(zé)非個險業(yè)務(wù)的開展與對接。其工作職能

        與壽險部大體類似，只是在業(yè)務(wù)重心上有所區(qū)分；其工作流程包含營銷、培訓(xùn)、業(yè)管和組訓(xùn)的主體內(nèi)容，以及組發(fā)崗的傭金明細(xì)提供與對接工作，因此可參見上述各崗位流程。

        手續(xù)存檔 接收代理人入司申請并審核上報部門經(jīng)理審批  數(shù)據(jù)分析 提供相關(guān)培訓(xùn)及方式方法審核  統(tǒng)計業(yè) 務(wù)數(shù)據(jù) 對接主體公司 保證 時效性 臺賬錄入部門管理工具應(yīng)用

        工作能力可以視為帶來本質(zhì)飛躍的能力，和解決問題的能力，就是把同樣一件事情做出不一樣的結(jié)果。針對部門管理，針對客觀情況合理借助工具，會讓我們的工作有事半功倍的效果。

        1.SWOT分析管理

        （1）SWOT管理工具介紹

        所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，通過調(diào)查列舉出來，用系統(tǒng)分析的思想，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常

        帶有一定的決策性。SWOT又稱態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，其中S(strengths)是優(yōu)勢、W(weaknesses)是劣勢，O(opportunities)是機(jī)會、T(threats)是威脅。SWOT分析法隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。

        與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。

        （2）大昌保險代理公司壽險工作的SWOT分析：

        （3）制定行動計劃

        SO策略：因時而興，趁著國家大形勢的良好環(huán)境和省內(nèi)行業(yè)扶持的新篇章，站在大昌的紅旗下，乘勢而進(jìn)，體現(xiàn)作為山西龍頭企業(yè)的精神擔(dān)當(dāng)，鞏固基礎(chǔ)，加大社會宣傳，提升大昌保險的品牌效應(yīng)，加強(qiáng)山西人民的保險教育深度，做國家想做的事，做人民需要的事。

        ST策略：在國家政策為導(dǎo)向、人民需求為前提下，以集團(tuán)為雄厚背景，大力發(fā)展壽險中介行業(yè)，面對外來先進(jìn)的保險中介，可適當(dāng)走出去把先進(jìn)的東西帶回來，因地制宜，根據(jù)公司情況定制大昌特色壽險中介模式，力爭在全省也實(shí)現(xiàn)壽險中介第一的地位。

        WO策略：與傳統(tǒng)的賣車賣方等銷售不同，壽險營銷更注重保險教育與培訓(xùn)深度。

        對公司和集團(tuán)高層做出更明確的趨勢及利潤闡明、未來市場預(yù)估，對意愿做出充分的啟動。且傳統(tǒng)銷售與壽險營銷彼此都具有銷售屬性，發(fā)展自有壽險團(tuán)隊的同時，逐步建立平臺對車險甚至其他銷售端進(jìn)行銷售理念培訓(xùn)溝通，建立對壽險的信任感，全民認(rèn)可才會向外擴(kuò)散，以點(diǎn)帶面，以3000連帶3萬甚至撬動30萬以上人的認(rèn)可意愿，大昌保險超市一站式專業(yè)的全民化普及。

        WT策略：因公司和集團(tuán)對于壽險經(jīng)驗不足，市場了解程度不夠充分，在保監(jiān)局以及行業(yè)協(xié)會層面多與壽險公司、壽險中介進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，引進(jìn)先進(jìn)思想加工為己用，利用大昌獨(dú)有巨大優(yōu)勢，知己知彼百戰(zhàn)不殆，實(shí)現(xiàn)百年大昌基業(yè)長青。

        2.通過KPI管理，用PDCA循環(huán)前進(jìn)

        PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。

        PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。

        PDCA的四個階段

        P (計劃PLAN) :從問題的定義到行動計劃

        D (實(shí)施DO) :實(shí)施行動計劃

        C (檢查CHECK) :評估結(jié)果

        A (處理ACT) :標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣

        大昌作為山西以銷售為主業(yè)的龍頭民營企業(yè)，有效的銷售管理至關(guān)重要，而好的管理必須完整包含這幾個步驟。KPI表報系統(tǒng)，就是PDCA管理循環(huán)的最直觀的表達(dá)。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理是有理想、有抱負(fù)、有能力、經(jīng)驗豐富、獨(dú)立工作能力強(qiáng)的行業(yè)精英。身為管理者，如果不了解他們，與他們的理念、價值觀分歧較大，就可能根本搞不清楚自己需要怎樣的銷售人才，或者招聘不到需要的銷售人才，或者即使招聘到合適的銷售人才，也因為沒有用武之地，發(fā)揮不出作用而最終掛印封金，悄然離去。

        用好KPI表格管理

        企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-Key performance Indicator)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI 體系是目標(biāo)管理、績效管理的關(guān)鍵。

        在山西，同全國一樣大型商業(yè)銀行、商業(yè)保險公司等一些先進(jìn)的商業(yè)公司從上至下全部都在普及KPI管理，KPI管理深入人心的同時帶來的事企業(yè)的持續(xù)正增長。

        （1）為什么要實(shí)行KPI表格化管理

        銷售人員對待管理表格經(jīng)常有抗拒心理，有的人怕麻煩；有的人認(rèn)為只要有業(yè)績，報表無所謂；有的人瞎編數(shù)字，應(yīng)付差使；有的人根本不會填表；更有人認(rèn)為表格根本就是多余。造成這些現(xiàn)象的原因，一是部門的表格設(shè)計不合理，照搬其他公司或部門，或?qū)ι蠄蟮慕Y(jié)果不重視；二是銷售人員本身對公司的報表理解不夠，不知道如何運(yùn)用表格進(jìn)行管理。

        KPI是通過對關(guān)鍵過程進(jìn)行控制管理的一種方法，建立明晰的KPI體系可以把個人和部門的工作重點(diǎn)目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)做出評估。

        表格是管理的書面表現(xiàn)，也是管理的工具。管理學(xué)上PDCA循環(huán)：

        P—Plan計劃D—Do執(zhí)行C—Check檢查A—Action改善

        將紛繁復(fù)雜的管理工作分門別類，通過表格，可以反映每個人的業(yè)績。業(yè)績，其實(shí)只是一個結(jié)果，結(jié)果的好壞是如何得來的，返回頭又可以通過研究表格得出結(jié)論。

        在某個時間點(diǎn)上的KPI表格，可以從企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗和預(yù)期目標(biāo)數(shù)據(jù)的比對中發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)營過程中存在的問題。在過程經(jīng)營中，我們常說，沒有問題是最大的問題，而問題正好的成長的地方。表報系統(tǒng)中須體現(xiàn)日、周、旬、月和年等時間單位的數(shù)據(jù)。大昌立足山西市場風(fēng)雨兼程25年來，更是有獨(dú)特的一套PDCA管理方法，套到數(shù)據(jù)體現(xiàn)的問題中，更是應(yīng)該做到“日控、周調(diào)、旬決算、月決策”，然后帶來年年發(fā)展。