1、實(shí)施單位背景

        中國(guó)長(zhǎng)城鋁業(yè)公司建設(shè)公司隸屬中國(guó)長(zhǎng)城鋁業(yè)公司，擁有冶煉工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)和多個(gè)專業(yè)承包資質(zhì)，擁有爐窖工程、BR1級(jí)壓力容器制造、混凝土預(yù)制構(gòu)件、機(jī)電設(shè)備安裝工程等10多項(xiàng)專業(yè)承包資質(zhì)證書(shū)，可承接氧化鋁、電解鋁、碳素、水泥、熱電等多種類型的大型項(xiàng)目建設(shè)，具有較強(qiáng)實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Φ氖┕て髽I(yè)。

        近三年，由于信息化的強(qiáng)大助推作用，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。公司在狠抓工程質(zhì)量，打造企業(yè)品牌的同時(shí)，不斷強(qiáng)化企業(yè)管理，先后通過(guò)國(guó)際質(zhì)量體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。

        長(zhǎng)鋁建現(xiàn)有資產(chǎn)總額2.6億元，經(jīng)營(yíng)面積60000平方米，職工1000余人。公司技術(shù)力量雄厚，裝備精良，擁有200T汽車吊等各種大型機(jī)械施工設(shè)備1200多臺(tái)，年施工產(chǎn)值能力逾10億元。

        2、信息化動(dòng)因

        公司在快速發(fā)展的同時(shí)，一系列問(wèn)題接踵而至：

        1)“長(zhǎng)鋁建”原隸屬于中國(guó)長(zhǎng)城鋁業(yè)公司，原來(lái)的主要業(yè)務(wù)來(lái)源于鋁廠內(nèi)部，隨著中鋁公司的組建和上市，建設(shè)公司與“長(zhǎng)城鋁業(yè)”剝離，作為直接面對(duì)市場(chǎng)的存續(xù)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)壓力驟然加大，企業(yè)的市場(chǎng)化成為必然，在這種條件下，必須進(jìn)行嶄新的二次創(chuàng)業(yè)，原有的管理手段很難滿足新形勢(shì)下企業(yè)管理的要求，企業(yè)要在市場(chǎng)條件下生存，必須進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，嚴(yán)格控制項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本和材料消耗、合理配置企業(yè)資源。

        2)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級(jí)的增多，溝通渠道越來(lái)越不暢；各部門職責(zé)不明、互相推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重；高層管理者二次創(chuàng)業(yè)激情逐漸冷卻；公司原有的激勵(lì)、分配制度失靈或效果不明顯，暗箱操作的土壤增大；決策層精力有限，公司管理層面其它人員缺乏有效、及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的創(chuàng)新能力；執(zhí)行層因?yàn)樾±嬷髁x、缺乏對(duì)公司內(nèi)部問(wèn)題反映或反饋的動(dòng)力；同時(shí)，“山頭主義”開(kāi)始滋生。

        3)業(yè)務(wù)方面呈現(xiàn)范圍廣、項(xiàng)目多、項(xiàng)目地域分部廣的主要特征，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)管理的難度不斷加大：在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，如何有組織地、系統(tǒng)地運(yùn)用預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等方法，對(duì)構(gòu)成公司成本的各種要素及影響成本的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)實(shí)施管理，以達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的？如何有效實(shí)施人才戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值戰(zhàn)略？如何建立高效的“人才金字塔”、讓有限的人才發(fā)揮更大的作用？在業(yè)務(wù)管理上，施工企業(yè)項(xiàng)目流動(dòng)性大，怎么樣解決分散作業(yè)和集中管理的矛盾？怎么樣進(jìn)行遠(yuǎn)程項(xiàng)目的進(jìn)度控制，使得進(jìn)度計(jì)劃不再只是憑經(jīng)驗(yàn)甚至是拍腦袋制定出來(lái)的定性計(jì)劃？如何提高資金使用效率和控制資金經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？如何杜絕暗箱操作，有效的降低采購(gòu)成本？

        經(jīng)營(yíng)管理的瓶頸和市場(chǎng)環(huán)境的惡劣讓“長(zhǎng)鋁建”陷入了深深的思考，經(jīng)過(guò)廣泛的考察和反復(fù)論證，“長(zhǎng)鋁建”決定在公司全面優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，重點(diǎn)解決當(dāng)前最迫切的問(wèn)題，加強(qiáng)資金管理，控制物流，降低成本，因此在資金非常缺乏的情況下，高層決策者著眼企業(yè)的未來(lái)，毅然決定啟動(dòng)“長(zhǎng)鋁建”的信息化建設(shè)工程。

        3、“長(zhǎng)鋁建”ERP的建設(shè)歷程

        回顧“長(zhǎng)鋁建”的信息化建設(shè)，幾經(jīng)失敗。2000年，“長(zhǎng)鋁建”委托一所大學(xué)開(kāi)發(fā)，由于管理知識(shí)和管理實(shí)踐的欠缺，最終開(kāi)發(fā)出了大堆看似優(yōu)秀，但與企業(yè)應(yīng)用的距離相差甚遠(yuǎn)的軟件系統(tǒng)，致使無(wú)法應(yīng)用，一年的巨大投入，只剩下一個(gè)空架子，一個(gè)投資巨大、空運(yùn)行的局域網(wǎng)，成立名副其實(shí)的“面子工程”。

        痛定思痛，“長(zhǎng)鋁建”總結(jié)了信息化失敗的教訓(xùn)：一方面，在系統(tǒng)實(shí)施以前，沒(méi)有對(duì)公司的基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范；另一方面，合作方不懂行業(yè)管理，系統(tǒng)缺乏科學(xué)的規(guī)劃，沒(méi)有找到一個(gè)既懂技術(shù)又懂施工管理的信息化咨詢與服務(wù)商來(lái)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。

        2001年，“長(zhǎng)鋁建”決定推翻原來(lái)的系統(tǒng)，徹底重來(lái)。有了上一次的教訓(xùn)，在這一次大動(dòng)作上，“長(zhǎng)鋁建”更加慎重。為了選型，“長(zhǎng)鋁建”成立了由項(xiàng)目部、物資部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部門、信息中心等部門組成的六人小組，同時(shí)，還吸收了幾位外單位的專家，在全國(guó)各地，深入各軟件企業(yè)，進(jìn)行實(shí)地考察，從需求滿足程度、性價(jià)比、人員適應(yīng)性上，“長(zhǎng)鋁建”最終把“寶”押在了名不經(jīng)傳的“PM軟件”這家致力于建筑施工企業(yè)信息化的行業(yè)軟件公司上。

        長(zhǎng)鋁建ERP系統(tǒng)的實(shí)施采用了整體規(guī)劃、分布實(shí)施、小步快跑的原則。

        第一階段，首先通過(guò)PM軟件的管理咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)“長(zhǎng)鋁建”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、體制、技術(shù)、管理、企業(yè)文化、人力資源、資源環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)地位等方面進(jìn)行全面的診斷和準(zhǔn)確定位甚至重新定位，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵需求、方針、范圍、階段、力度和深度；

        第二階段，策劃“長(zhǎng)鋁建”ERP啟動(dòng)的時(shí)機(jī)選擇策略和全員培訓(xùn)策略，并借助“諾蘭模型”、“米歇模型”等理論工具與實(shí)踐考量，找準(zhǔn)方向，并由此確定啟動(dòng)信息化建設(shè)的最佳時(shí)機(jī)。

        第三階段，根據(jù)“長(zhǎng)鋁建”的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，量身定制ERP。

        第四階段，實(shí)施階段重在應(yīng)用，根據(jù)CBA推進(jìn)模型理論，在公司每個(gè)部門培養(yǎng)自己的實(shí)施顧問(wèn)，主抓ERP的實(shí)施。2002年初，項(xiàng)目管理、成本管理、物流管理、資金管理等核心子系統(tǒng)相繼投入試運(yùn)行；2003年6月，經(jīng)過(guò)多次升級(jí)完善，龐大的長(zhǎng)鋁建ERP投入全面運(yùn)行，全面實(shí)現(xiàn)了公司總部、分公司、項(xiàng)目部之間的網(wǎng)絡(luò)化遠(yuǎn)程管理，形成了以經(jīng)營(yíng)管理為核心、以項(xiàng)目管理為中心，以物流、資金流、信息流貫穿業(yè)務(wù)始終的管理體系。

        第五階段， IT服務(wù)階段，也就是ERP的持續(xù)改進(jìn)和完善階段。

        信息化的建設(shè)，對(duì)“長(zhǎng)鋁建”來(lái)講，是一場(chǎng)管理的革命性。通過(guò)ERP的建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)內(nèi)實(shí)行人力、資金、物料、信息資源的統(tǒng)一規(guī)劃、管理、配置和協(xié)調(diào)，使信息技術(shù)與管理業(yè)務(wù)流程相互整合，極大提高了企業(yè)管理效率。

        4、長(zhǎng)鋁建ERP的解決方案

        長(zhǎng)鋁建ERP建筑施工企業(yè)解決方案以經(jīng)營(yíng)管理為核心、以項(xiàng)目管理為中心，以物流、資金流貫穿公司業(yè)務(wù)的始終。

        針對(duì)建筑企業(yè)分散作業(yè)、各個(gè)項(xiàng)目部距離總部比較遠(yuǎn)以及項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)復(fù)雜、流動(dòng)性大等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，系統(tǒng)采用B/S和C/S相結(jié)合的體系架構(gòu)，用戶可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，使用任何平臺(tái)的計(jì)算機(jī)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)局域網(wǎng)或智能手機(jī)完成ERP系統(tǒng)所有業(yè)務(wù)的操作，真正解決了建筑施工企業(yè)分散作業(yè)與集中管理的矛盾。

        系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)自上而下的宏觀管理與微觀管理的完美結(jié)合，有效連接企業(yè)管理的三個(gè)層次：決策層、管理層、作業(yè)層，體現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃和分解過(guò)程，確保企業(yè)戰(zhàn)略有效而快速的執(zhí)行。

        4.1在經(jīng)營(yíng)上以成本為核心

        企業(yè)苦苦追求的利潤(rùn)，就在隱藏的成本當(dāng)中。通過(guò)有效的成本控制，降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

        成本管理是整個(gè)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，成本管理的作用是有組織地、系統(tǒng)地運(yùn)用預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等方法，對(duì)構(gòu)成項(xiàng)目成本的各種要素及影響項(xiàng)目成本的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施管理，以達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益之目的。

        4.2在管理上以項(xiàng)目為中心

        項(xiàng)目部是現(xiàn)代施工企業(yè)最基本的管理單位，是企業(yè)的管理中心、成本中心、服務(wù)和協(xié)調(diào)中心。是重要的信息源和信息消化點(diǎn)、知識(shí)消化點(diǎn)。因此，企業(yè)項(xiàng)目管理的好壞將決定企業(yè)的興衰。如何運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)解決建筑施工企業(yè)由于項(xiàng)目地域分散，管理控制機(jī)制滯后，信息、知識(shí)匱乏的問(wèn)題，將是WTO后，施工企業(yè)面臨的首要問(wèn)題。

        針對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目流動(dòng)性大，分散作業(yè)和集中管理的矛盾，長(zhǎng)鋁建ERP的項(xiàng)目管理可以通過(guò)計(jì)算機(jī)遠(yuǎn)程將進(jìn)度、資源、資源限量和資源平衡很好地結(jié)合起來(lái)，使得進(jìn)度計(jì)劃可以不再只是憑經(jīng)驗(yàn)甚至是拍腦袋制定出來(lái)的定性計(jì)劃，而是基于要完成的工程量／工作量并結(jié)合施工承包商的人、材、機(jī)資源而制定出來(lái)的定量的切實(shí)可行的科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃。

        4.3以物流、資金流為主線

        強(qiáng)化物流管理是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。物流成本在施工企業(yè)總成本中占有較大的比例，通過(guò)降低物流成本從而低企業(yè)的總成本，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

        長(zhǎng)鋁建ERP通過(guò)優(yōu)化物流流程、提高供應(yīng)鏈的效率，降低采購(gòu)成本，使企業(yè)采購(gòu)“陽(yáng)光化”，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

        物流管理覆蓋了從項(xiàng)目開(kāi)工到竣工的全部過(guò)程，以電子手段跟蹤每一張單據(jù)，從計(jì)劃單的上報(bào)直至物品出庫(kù)，每一步都可以在網(wǎng)上隨時(shí)查閱監(jiān)督和糾正，包括計(jì)劃、采購(gòu)招投標(biāo)、供應(yīng)商管理、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)、資金、價(jià)格等。

        “有利潤(rùn)的企業(yè)說(shuō)不定仍然會(huì)倒閉，但有現(xiàn)金的企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)倒閉”。

        資金是企業(yè)的命脈，長(zhǎng)鋁建ERP資金管理幫助企業(yè)掌握資金動(dòng)態(tài)流量，控制資金成本，提高資金利用效率，有效緩解墊資壓力，滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，為公司發(fā)展提供了支持平臺(tái)。

        從縱向應(yīng)用邏輯可分為三層：

        第一層為基礎(chǔ)資源應(yīng)用層：為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)；

        第二層為業(yè)務(wù)資源管理層：運(yùn)行日常業(yè)務(wù)流程，并向管理人員提供業(yè)務(wù)控制、數(shù)據(jù)整理、預(yù)警等功能；

        第三層為輔助決策層：向企業(yè)的高級(jí)管理人員提供戰(zhàn)略級(jí)的決策支持信息。

        從橫向應(yīng)用上可分為三步：

        第一步為計(jì)劃管理：規(guī)劃企業(yè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)作；

        第二步為項(xiàng)目管理：實(shí)現(xiàn)和控制項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)作；

        第三部為經(jīng)營(yíng)管理：評(píng)價(jià)和分析企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作，控制成本。

        5、ERP系統(tǒng)應(yīng)用的效果

        “長(zhǎng)鋁建”通過(guò)ERP的實(shí)施，極大促進(jìn)了公司的發(fā)展，增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

        在管理上，以往，由于工程項(xiàng)目多、地域分布廣、管理跨度大，分散作業(yè)和集中管理的問(wèn)題一直沒(méi)有好的解決方法，各項(xiàng)目部的管理模式無(wú)法統(tǒng)一，好的管理模式很難推廣。公司通過(guò)信息化，固化優(yōu)秀的管理模式，通過(guò)ERP系統(tǒng)的推行，成功的實(shí)現(xiàn)了“管理復(fù)制”，項(xiàng)目連鎖效應(yīng)日趨明顯。

        2000年”長(zhǎng)鋁建”的產(chǎn)值僅僅1個(gè)億，十幾個(gè)項(xiàng)目部，在管理上已經(jīng)非常吃力；通過(guò)信息化的實(shí)施，同樣規(guī)模的高層管理團(tuán)隊(duì)，2003年”長(zhǎng)鋁建”的產(chǎn)值達(dá)到5個(gè)億，遠(yuǎn)程項(xiàng)目部達(dá)50余個(gè)，目前具備10個(gè)億的工程項(xiàng)目能力。

        “提高效益是硬道理”， 在效益方面，通過(guò)對(duì)成本、勞務(wù)、資金、物料、信息資源的統(tǒng)一規(guī)劃、管理、配置和協(xié)調(diào)，縮短了項(xiàng)目開(kāi)工前的準(zhǔn)備時(shí)間、加強(qiáng)了施工過(guò)程管理、提高了工程質(zhì)量、降低材料采購(gòu)成本，提高了企業(yè)管理效率，有效降低了和控制了公司總成本；例如：2003年物資采購(gòu)成本比上年同期下降3個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)， ERP系統(tǒng)加強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃與存貨管理，庫(kù)存趨向于零；節(jié)約的綜合管理費(fèi)用，比上年同期降低了10個(gè)百分點(diǎn)。

        系統(tǒng)自2010年正式投入運(yùn)行后，“長(zhǎng)鋁建”經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展：2013年完成產(chǎn)值5億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1500萬(wàn)；14年計(jì)劃產(chǎn)值6個(gè)億，利潤(rùn)目標(biāo)2800萬(wàn)。依托信息化，通過(guò)“管理復(fù)制”的手段，到2018年，將實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展成為具有雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力的國(guó)內(nèi)一流施工企業(yè)。

        6、項(xiàng)目成功實(shí)施的總結(jié)

        “前車之轍，后車之鑒”。在“長(zhǎng)鋁建” ERP的實(shí)施過(guò)程中，我們積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，供各相關(guān)企業(yè)借鑒：

        6.1信息化建設(shè)中的八大誤區(qū)

        1)面子工程：有相當(dāng)多的施工企業(yè)把信息化建設(shè)當(dāng)作“面子工程”，而不是“效益工程”，這在很大程度上既浪費(fèi)了資源，同時(shí)也對(duì)后繼的信息化造成了不良的影響。

        2)資金誤區(qū)：認(rèn)為企業(yè)有錢就可以搞信息化，沒(méi)資金就肯定搞不好信息化；這種觀點(diǎn)是不正確的。因?yàn)槠髽I(yè)如果沒(méi)有先進(jìn)的思想、正確的思路，良好的切入點(diǎn)，特別是中上層領(lǐng)導(dǎo)思想觀念上的正確認(rèn)識(shí)，那么即使企業(yè)投入巨資，信息化也是很難搞成功的。

        3)信心誤區(qū)：認(rèn)為施工企業(yè)行業(yè)人員素質(zhì)差，對(duì)信息化敬而遠(yuǎn)之；其實(shí)，企業(yè)首先要相信自己的員工的學(xué)習(xí)能力，其次，要進(jìn)行有效的、不間斷的培訓(xùn)。如：實(shí)行“雙證上崗”制度，即：?jiǎn)T工必須通過(guò)基礎(chǔ)知識(shí)、ERP軟件培訓(xùn)和考試，只有持有基礎(chǔ)知識(shí)認(rèn)證和ERP軟件的培訓(xùn)合格證的方可上崗。

        4)速戰(zhàn)速?zèng)Q：認(rèn)為企業(yè)信息化是一次性技術(shù)的引進(jìn)，如同一個(gè)大型的工程，工期是一定的，有開(kāi)始就有結(jié)束的時(shí)間。但就我們的理解，信息化是一個(gè)“只有真正的開(kāi)工，沒(méi)有真正竣工的工程”，但并非拖泥帶水；因?yàn)槠髽I(yè)的管理及思想意識(shí)在不斷的提升更新，因此它是一個(gè)逐步引進(jìn)深化和持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。

        5)差異誤區(qū)：不重視優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)企業(yè)的特殊性；把現(xiàn)有的管理搬到計(jì)算機(jī)上；但實(shí)際上過(guò)分強(qiáng)調(diào)軟件的個(gè)性化定制，大量的二次開(kāi)發(fā)是對(duì)原有ERP系統(tǒng)的破壞，同時(shí)，再好的管理系統(tǒng)也是需要先進(jìn)的管理思想，高素質(zhì)的管理人員來(lái)執(zhí)行的；管理要與信息管理系統(tǒng)相配套。

        6)應(yīng)用誤區(qū)：重開(kāi)發(fā)，輕應(yīng)用。特別是在現(xiàn)階段，傳統(tǒng)管理模式還有效的情況下，信息系統(tǒng)的應(yīng)用往往會(huì)成為一項(xiàng)“說(shuō)起來(lái)重要、做起來(lái)次要、忙起來(lái)不要”的工作，在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完畢之后，企業(yè)就將信息系統(tǒng)的推進(jìn)應(yīng)用工作交給信息中心（部）的技術(shù)人員，甚至，還有的企業(yè)將其視作一項(xiàng)單純技術(shù)工作，讓少數(shù)計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)人員閉門造車、聽(tīng)其自然。

        7)效果誤區(qū)：認(rèn)為信息化是靈丹妙藥，可以快速提高企業(yè)的效益，甚至讓企業(yè)“起死回生”；信息化系統(tǒng)所體現(xiàn)的效益，很難從公司的總體效益中分離出來(lái)，它是通過(guò)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率的提高、生產(chǎn)成本的降低以及公司無(wú)形資產(chǎn)的升值中得以體現(xiàn)。要從間接效益、綜合效益、企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的增值等方面來(lái)看，如企業(yè)人員水平素質(zhì)的提高，管理的規(guī)范、成本的降低等方面進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)的比較。同時(shí)，認(rèn)為信息化可以大大減輕所有管理人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，提升各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率；但是，初期階段，由于操作人員對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用不熟練，業(yè)務(wù)沒(méi)有完全理順，反而可能出現(xiàn)信息化加重了管理人員工作量等現(xiàn)象，這些，都要從企業(yè)長(zhǎng)久、綜合的觀點(diǎn)來(lái)看。

        6.2信息化建設(shè)要注意的一些問(wèn)題

        1)規(guī)范管理，優(yōu)化流程；現(xiàn)階段，我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)的、粗放式的和經(jīng)驗(yàn)式的管理模式中，絕大多數(shù)建筑企業(yè)的成本核算體系和項(xiàng)目管理尚需完善，定額管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理尚待加強(qiáng)，統(tǒng)一、完整、操作性強(qiáng)的行業(yè)代碼編制系統(tǒng)尚未建立，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集、錄入以及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、規(guī)范、實(shí)時(shí)無(wú)法保證，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。而企業(yè)信息化作為一個(gè)嚴(yán)密的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性，及時(shí)性和可靠性是以各業(yè)務(wù)流程的規(guī)范為基礎(chǔ)的；充分發(fā)揮企業(yè)信息化的作用，最大限度地調(diào)配企業(yè)內(nèi)外部的資源，真正實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新則離不開(kāi)嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。因此，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程，要從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程抓起。

        2)注重前期的IT策劃：企業(yè)信息化的策劃應(yīng)“從大處著眼―――整體規(guī)劃，小處著手―――分步實(shí)施”；不能“頭痛治頭，腳痛治腳”，避免重復(fù)投資；要選擇信息化的啟動(dòng)的成熟時(shí)機(jī)，分步推進(jìn)；選擇企業(yè)信息化的切入點(diǎn)，從影響企業(yè)利潤(rùn)的項(xiàng)目著手，做好基礎(chǔ)管理工作。信息化關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)要素重組和工作流程重組，因此，它是一個(gè)漸進(jìn)的、學(xué)習(xí)的過(guò)程。信息技術(shù)起初的作用是戰(zhàn)術(shù)層次的，但隨著它向企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的滲透，會(huì)逐漸產(chǎn)生戰(zhàn)略性的影響，從作為自動(dòng)化的工具和信息溝通的手段，到?jīng)Q策支持直至促使企業(yè)運(yùn)作模式和組織結(jié)構(gòu)的變化，這可能是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要良好的IT策劃工作。

        3)一把手工程：實(shí)施信息化是一項(xiàng)“一把手”工程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的對(duì)信息化實(shí)施的執(zhí)行力、重視和參與程度是信息化獲得成功的關(guān)鍵因素。

        4)注重培養(yǎng)自己兩大IT團(tuán)隊(duì)：其一，“業(yè)務(wù)顧問(wèn)”團(tuán)隊(duì)：要大力培養(yǎng)企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員，作為企業(yè)信息化的“業(yè)務(wù)顧問(wèn)”，自始至終深層參與，依靠“業(yè)務(wù)顧問(wèn)”為骨干來(lái)推動(dòng)系統(tǒng)的應(yīng)用；其二，技術(shù)維護(hù)團(tuán)隊(duì)：要重視信息中心的建設(shè)，除了硬件設(shè)施要跟上，還要一批高素質(zhì)的技術(shù)人員，以便確保系統(tǒng)日常的運(yùn)行維護(hù)。

        5)推進(jìn)工作中要注意的三個(gè)階段：信息系統(tǒng)在企業(yè)推廣實(shí)施的各階段，往往會(huì)出現(xiàn)以下三方面的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)信息化建設(shè)的失?。浩湟?，初期階段，傳統(tǒng)的管理尚且有效，企業(yè)對(duì)ERP的認(rèn)知程度不高，出現(xiàn)“強(qiáng)光致盲”現(xiàn)象，企業(yè)高層沒(méi)有對(duì)信息系統(tǒng)引起足夠的重視；同時(shí)，由于中層人員自身計(jì)算機(jī)水平不夠，產(chǎn)生技術(shù)畏懼心理；其二，中期階段，因?yàn)镋RP本身是一個(gè)新的管理理念的變革，管理“扁平化”會(huì)觸及部門和相關(guān)人員的權(quán)利的再分配甚至消失，某些部門的工作量加大，某些部門權(quán)力減少。一旦觸及利益沖突就會(huì)出現(xiàn)以軟件不好用、問(wèn)題多等為借口的抵觸情緒。其三是在企業(yè)在應(yīng)用過(guò)程中往往感覺(jué)力不從心，沒(méi)有盡頭，出現(xiàn)疲倦和迷茫的情況。針對(duì)以上情況，PM軟件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推進(jìn)模型理論，把大型信息系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)施分為Conceive（領(lǐng)悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三個(gè)階段，對(duì)癥下藥，解決企業(yè)大型管理系統(tǒng)的持續(xù)應(yīng)用問(wèn)題。

        7、結(jié)束語(yǔ)

        “輕舟不搖楫，正要一風(fēng)送。”長(zhǎng)鋁建ERP系統(tǒng)，為 “長(zhǎng)鋁建”搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向的信息化平臺(tái)，公司將一如既往地把信息化作為一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，今后將在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展和完善。并有信心借助于信息化的手段，在三年的時(shí)間內(nèi)，向施工特級(jí)資質(zhì)企業(yè)邁進(jìn)。