ERP是一個舶來品，是洋人的東西。我一直認為，叫ERP也好，叫MIS也好，叫企業(yè)信息管理系統(tǒng)也好，都是企業(yè)管理文化落地的工具。所以，ERP作為西式管理（相對于中式管理，只好用這個詞，中國式管理已經(jīng)被曾仕強老先生先用了）的產(chǎn)物，我們必須先對中西兩種管理文化做一些比較，這樣才知道ERP這顆小苗是否可以在中式管理的土壤里生根發(fā)芽、茁壯成長。

        一、事前預(yù)防和事后處理

        前一陣子有一條新聞，新疆的大風把火車給吹倒了，隨后，鐵道部成立了一個什么大風研究小組?？吹竭@里，我啞然失笑：早干嘛去了，修鐵路的時候就沒有評估過大風的因素？就沒有論證報告？要研究那時候就該研究，出了事情才成立研究小組，是不是晚了點？其實，這正是典型的中式管理的作風，預(yù)防工作沒人管，出了事情才召開現(xiàn)場會，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，最后，還有人帶上大紅花，皆大歡喜，一哄而散，事故成了造英雄的平臺。至于事情為什么會發(fā)生，如何采取措施杜絕這類現(xiàn)象的發(fā)生，沒人關(guān)心。

        而西式管理的核心就是預(yù)防，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。從他們質(zhì)量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后檢查來杜絕次品，這個已經(jīng)不是口號而是行動。所以，真正高明的管理是安靜的，沒有激動人心的故事，沒有催人淚下的事跡，講究的是輕舟已過萬重山的從容，顯露出的是象鐘表一樣精密的運作。中國的教育和孔老夫子的方法沒有多大變化,就是說教.沒有理由,直接告訴你結(jié)果和總結(jié),沒有判斷的依據(jù).你必須自己去尋找依據(jù)，或者不尋找,盲目聽從.

        其實，事先預(yù)防的道理我們老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦頭爛額就是在說這個道理，扁鵲三兄弟的故事也說明預(yù)防疾病比治療疾病高明。只是，我們的企業(yè)管理多多少少受官場文化影響，所以才造成目前這種現(xiàn)象。

        二、御人之術(shù)和流程改進

        中式管理的核心在于人，人對了，事情就妥了，所以，人事部是一個很關(guān)鍵的部門，任何人員的調(diào)動、升降都反映了一些很清晰的信號：哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上臺面的和不能上臺面的說法沸沸揚揚。而西方管理的一個基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程對了，換誰去執(zhí)行都差不多，這樣管理才能穩(wěn)定。所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。

        三、分豬肉和分工合作

        管理者經(jīng)常分兩樣?xùn)|西：事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。西方人為了獲得利益而采取合作，中國人為了多分一些利益而合作。所以，西方的管理文化會派生出項目管理這樣的產(chǎn)物，研究如何最好利用手上的資源達到目標；中式文化派生出的東西就是如何打著神圣的幌子謀取自己最大的利益。為什么把利益分配叫分豬肉呢？在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是殺豬后，能把豬肉、豬下水等等分給大家，大家都能皆大歡喜的人，所以我說中式管理重在分配利益，這也是國人熱衷于做管理的原因。

        四、定性和定量

        黃仁宇說：中國人不能用數(shù)字進行管理，這句話的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的積極意義和負面影響，更關(guān)心其政治上是否正確，容易空穴來風或者舉重若輕。西式管理喜歡用數(shù)字說話，說明一個事情，先拿出幾個指標，通過幾個指標的定量分析，得出事情嚴重程度的結(jié)論。

        說了這么多，也許有些人開始著急，放著ERP不談，你去說那些中西管理文化的區(qū)別干什么。其實，我要說的是：ERP作為西式管理的產(chǎn)物，他生長的管理環(huán)境必須是西式的，比如定量分析，比如流程改進、比如事先預(yù)防、比如分工合作，離開了這些管理理念，再好的ERP產(chǎn)品，也會水土不服，或者干脆實施失敗，半路夭折。

        企業(yè)信息化工程，說大了就是ERP，大致分為三個檔次：

        第一階段是電子小賬本，偏重于事后記錄貨物、資金的進出，誰欠我多少錢，我欠誰什么貨，一目了然，這個階段很多所謂進銷存軟件都能滿足，把5W1H記得很明白；

        第二階段是流程整理和控制，涉及一些關(guān)鍵信息流的整個生命周期的管理，比如采購單PO的生成，為什么采購該類物資，采購多少，審批過程（誰發(fā)起、誰審批等等），直到采購?fù)戤?，入庫單上還必須引用這張采購單，這樣，整個信息鏈就完整了，流水線上的工作也一清二楚。這里就充分體現(xiàn)西方管理中職責清晰的特點，什么崗位就是什么權(quán)限，書面上規(guī)定得很清楚。而在中式管理中，職位的權(quán)限大小是模糊的，是隨老板授權(quán)的動態(tài)變化而浮動的，老板信任你，一個副經(jīng)理可能實權(quán)很大，在公司可以說一不二；老板懷疑你，一個副總也可以是空架子，前臺小妹都不理你。西式管理的核心是企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，每個位置上下左右邊界很清楚，權(quán)力劃分也明顯；中式管理是因人設(shè)位，很多企業(yè)即使有崗位說明書也基本是一紙空文。所以，很多企業(yè)在做這類流程規(guī)范的ERP項目時就卡住了，因為在中式企業(yè)內(nèi)，同一件事情，不同的人處理就會走不同的流程，甚至經(jīng)常會有不同的結(jié)果，這是中式管理奧妙的地方。用計算機限制人在中式企業(yè)內(nèi)基本是死路一條，從上到下都不會支持用這種系統(tǒng)。

        第三個階段是數(shù)據(jù)分析階段，過了第一、第二階段，企業(yè)運作也標準化了，產(chǎn)出也可以預(yù)期了，那么，記錄了這么一大堆數(shù)據(jù)，里面是否有什么規(guī)律可以讓我們做些什么呢？至少可以看出目前的缺點加以改進，這是預(yù)防的核心，出了事情才知道問題，代價就大了。分析也有兩種手段，一種是以常規(guī)手段進行分析，先有目標，再找數(shù)據(jù)。如分析銷售額，無非根據(jù)產(chǎn)品、銷售時間段、銷售區(qū)域、客戶細分群等幾個方面去做報表，看到哪些方面好，哪些方面還有待改進，這些已經(jīng)可以通過一些例如數(shù)據(jù)倉庫的工具得以實現(xiàn)；第二種是使用數(shù)據(jù)挖掘的工具，找出一些潛在的規(guī)律，比如什么產(chǎn)品的銷售額和季節(jié)有關(guān)，什么產(chǎn)品銷售和地域有關(guān)，先有結(jié)論，再找原因。

        從技術(shù)上說，第一個階段，什么數(shù)據(jù)庫都可以，包括Excel，沒任何技術(shù)含量。但是第二個階段如果是要做流程控制，特別是流程可以很方便地用圖形化界面由非專業(yè)人員設(shè)置，那的確需要專業(yè)人員做，一般小規(guī)模開發(fā)團隊做不出來。

        前面說了一大堆中西管理的差異，其實也是為了說這個話題。沒有合適的企業(yè)管理文化，盲目上ERP就是死路一條。那么，需要什么樣的企業(yè)管理文化呢？

        一、計劃性。記得一個大型國有企業(yè)做ERP調(diào)研，談到本年生產(chǎn)計劃，對方翻箱倒柜，拿出一份東西對說：去年年底做給領(lǐng)導(dǎo)看的，沒什么用。這可能是很多國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀。目標決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要落實為計劃，國內(nèi)很多企業(yè)沒有這些，中層等高層下命令，高層決策憑

        直覺，根本就沒有統(tǒng)一的計劃，只有一些局部的計劃在各個領(lǐng)導(dǎo)的腦子里，而且總體方向還不一致。ERP的思想是體現(xiàn)一個管理閉環(huán)，計劃-執(zhí)行-檢查-校正-計劃。這樣，計劃越來越精確，能力評估也越來越準確，這樣才能做到一切盡在控制。

        二、用數(shù)字說話。同樣是目標：“銷售收入力爭比去年上一個臺階”和“銷售收入比去年增加30%，凈利潤增長50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企業(yè)，明確承認資本就是要利潤，所以，股東推舉董事，董事決定管理層，幾種角色明確，考核指標逐級傳遞，大家為了數(shù)字拼命。國內(nèi)企業(yè)的目標，有些說得好聽的是精神文明和物資文明雙豐收，有些就根本沒有目標，自然就沒有明確而量化的指標，即使有，也是自己定，自己審批，自己查，當然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。從日常管理上，很多管理者決策時很少參考運營數(shù)據(jù)，主觀性大，盲目決策。另外，管理者還需要學(xué)會從報表中看問題的能力，比如看一個采購單PO的列表，你應(yīng)該注意哪些幾個月前甚至半年一年前下的，而目前沒有任何進展的PO，你就必須跟進：這些PO還有效嗎？如果買來了物料，生產(chǎn)部門還需要嗎？他們?yōu)槭裁刺崆澳敲淳孟翽O？這些PO為什么沒有進展？就像現(xiàn)在看病需要驗血一樣，很多問題其實都在數(shù)據(jù)里，只是你是否能看出來而已。

        三、按流程辦事。計算機唯一的優(yōu)點就是記性好，記錄一大堆數(shù)據(jù)，如果沒有一個統(tǒng)一的規(guī)則，那么這些數(shù)據(jù)就是垃圾一堆，而保證數(shù)據(jù)規(guī)范的手段就是流程規(guī)范。相比于西方人對規(guī)則的尊重，中國文化有獨特的一面：對規(guī)則的違反能力顯示一個人的地位。所以，企業(yè)如果要搞ERP的話，現(xiàn)要培養(yǎng)大家按規(guī)則辦事的習慣，否則，趁早收工。

        前面說了哪些企業(yè)可以上ERP，基本上可以歸結(jié)為上了規(guī)模的大企業(yè)，用人治的辦法已經(jīng)無法管理，必須有一套系統(tǒng)而規(guī)范的管理手段才可以繼續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理是很有意思的，發(fā)展初期，如果老板嘔心瀝血，親力親為的話，如果再有幾個好幫手，不用什么管理系統(tǒng)，企業(yè)也可以發(fā)展得很快，但是到了一定規(guī)模后，這些以前百試不爽的招數(shù)都會成為敗招，必須改變管理手段，這也是很多企業(yè)突然走下坡路的原因。

        下面一個問題：為什么上ERP？這是一個管理層必須回答投資者的問題?；敲炊噱X，究竟給企業(yè)帶來什么利益。我看到過很多說法，最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率，對企業(yè)有什么好處？可以減少員工數(shù)量從而節(jié)省人工成本？其實這是一個誤區(qū)，一個很大的誤區(qū)，甚至造成在一些企業(yè)，聽說電腦要取代人干活，很多員工集體抵制ERP。實際情況是，如果ERP成功實施，很多人都會比以前忙一些，因為以前很多干不了的事情，現(xiàn)在都可以做了，管理精細程度大大提高。退一步說，即使提高了效率，在很多企業(yè)，只是把一些人的工作量從一天4個小時變?yōu)?個小時，這些人還會繼續(xù)存在，根本談不上節(jié)省什么人力成本，而且，中國人力成本那么便宜，上一個幾百萬的系統(tǒng)才省幾個月新幾千元的人，投資回報率也太低了。還有那些上ERP是作為形象工程的企業(yè)，連目標都不清楚就上ERP，要成功也只能靠燒香拜佛了。

        我認為，上ERP最大的好處就是減少決策的盲目性，少做錯事，提高投入產(chǎn)出的比例。因為一個正確的決策需要大量的信息，在傳統(tǒng)情況下，決策者沒有足夠的信息，只好憑感覺做出判斷，而有了ERP以后，大量量化的數(shù)據(jù)可以幫助決策者做出更有利的判斷和決策。從資金管理方面，光是分析庫存，減少庫存占用資金和提高應(yīng)收款比例，就可以直接創(chuàng)造出具體的經(jīng)濟效益而不是把系統(tǒng)的目的停留在“加強企業(yè)管理，提高效率，增強競爭力”等虛無縹緲的口號上。

        那么，如果要上ERP系統(tǒng)，企業(yè)的運作應(yīng)該按照哪個標準設(shè)計呢？有兩個極端：一個就是完全按照現(xiàn)行情況，準確的說就是手工操作電子化；另一個極端就是完全按照規(guī)范標準而形成的完美系統(tǒng)。管理水平肯定是現(xiàn)行的低，標準（一般體現(xiàn)為行業(yè)的最佳做法Best Practise）要求的高，按照國人中庸的做法，系統(tǒng)的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之間取一個平衡，上ERP是為了管理進步，這一步跨小了，投資回報就沒法保證，這一步跨大了，企業(yè)適應(yīng)不了，也許就真的成為找死了。有看客說，你說得輕松，實際做起來難啊，這個平衡取在哪里??？對，我再提供兩個選擇：一個就是完全按照現(xiàn)有模式電子化，土雖然土，但是風險小，山還是那個山，水還是那個水，只是界面換了，原來怎么著還是怎么著；一個就是跟著產(chǎn)品走，ERP軟件提供的功能我們就上，不提供的就暫時不上，現(xiàn)有運作向軟件功能看齊，這都是辦法。最慘的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX為主，結(jié)合客戶的具體情況做客戶化，既保證了先進性，提高了管理水平，又切合XX企業(yè)實際情況，。。。如果客戶里沒有業(yè)務(wù)精英，如果實施公司沒有強大的產(chǎn)品經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗和實施能力，那么，該項目基本上可以宣布死翹翹了。

        前面說了半天，就是幾句話：ERP是管理系統(tǒng)，是管理者投資，管理者受益的項目，明白這一點，ERP項目的所有特性就很清楚了。我曾經(jīng)碰到過一個做SAP項目的項目經(jīng)理，他向我訴說他的苦惱：他為一個國有大企業(yè)做SAP實施，客戶整天為一些減少自己工作量的功能和他爭論，而對于一些能改善流程的東西不感興趣。客戶總是振振有辭地說：上ERP就是為了讓我們工作者省事的。所以，日薪幾千的SAP顧問，為了減少月薪幾千的工作者的一點工作量，做了大量的開發(fā)?；奶茊?？這就是典型的所有者缺位，項目目的不明確，自然做起來就別扭。

        寫到這里，都在寫外圍的東西，真正的ERP系統(tǒng)應(yīng)該是什么樣的還是沒說。下面我舉一個例子，說明什么叫系統(tǒng)為管理服務(wù)。

        一個單位的車間有一個工具庫，工人來借工具的時候，需要在一個本子上登記，歸還時再簽名注銷。但是，工具管理一直讓人不滿意，問題在于工具經(jīng)常借不到，影響生產(chǎn)，所以，打算上一個計算機系統(tǒng)來管理工具。經(jīng)過需求分析，我們發(fā)現(xiàn)工具的短缺來自于三個方面：

        一、有些工具借出去后，工人沒有還回來，導(dǎo)致無法出借；二、有些工具需要定期維護，所以造成無法使用；三、生產(chǎn)對工具的要求無法預(yù)測，工具房無法提前做準備。系統(tǒng)極其簡單，就是建立一個工具表，里面含維護標準，比如一個月檢查一次，再就是建立一個出借和歸還的記錄。這個系統(tǒng)找一個大學(xué)生，用基本的數(shù)據(jù)庫功能，兩三天就能做好，而且大部分時間還是花在做界面上，看起來沒一點技術(shù)含量。但是，體現(xiàn)技術(shù)含量的是對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用，首先，對于第一個問題，我們做了一個超時未歸還報表，每天下班前半個小時打印出來，供工具管理者去追討工具；系統(tǒng)上了一段時間后，我們根據(jù)工具類型分析，發(fā)現(xiàn)容易不歸還的都是小工具，不歸還的原因都是丟失，知道了這個信息，工具房給很多小工具做了大包裝，改善了這個問題。然后根據(jù)借工具的部門分析，發(fā)現(xiàn)三車間不還工具的比例很高，調(diào)查原因是因為三車間離工具房遠，工人不愿意走那么遠的路，知道這個信息，工具房的人主動每隔二個小時去三車間收集退還的工具，解決了這個問題。工具的流轉(zhuǎn)加快了，借不到工具的問題得到部分改善。那么，如何增強工具使用的計劃性呢？這個單位是一個小單位，和手工作坊差不多，沒有生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，所以就沒法知道下個階段確切的工具需求。需求不明確，供給還是知道的，工具房的人就主動把下周的工具情況打印出來，交給生產(chǎn)調(diào)度員，提前讓生產(chǎn)部門知道工具的供給能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生產(chǎn)線），小件差不多，生產(chǎn)部門遇到借不到的情況少了，自然領(lǐng)導(dǎo)就滿意了。最后，還可以對數(shù)據(jù)進行分析，分析工具的使用率，哪些工具需要買，哪些工具可以向別人借、租，哪些工具可以借、租給別人，不僅保障了自己單位的工具要求，還利用工具賺了幾個小錢，說得MBA一點，把成本中心變成了利潤中心。

        很多ERP項目，范圍大到企業(yè)級的運作，小到一個獨立的部門級功能，都有自己的管理特征，如果你不明白這個，盲目地去聽什么客戶需求，往往掉進泥潭，不能自拔，而且還被客戶指責為業(yè)務(wù)不精。這時候，你是不是感覺比竇娥還冤呢？

        舉例：一個IT企業(yè)A公司，總部在北京，后來業(yè)務(wù)發(fā)展了，在上海和深圳也開了分公司，代理華東和華南的業(yè)務(wù)，西部還是歸總部直接管理。他們的業(yè)務(wù)主要是代理兩三種專業(yè)軟件，用戶主要是電信和電力行業(yè)的大企業(yè)和設(shè)計院。因為軟件比較復(fù)雜，所以，在軟件的安裝、配置等方面，公司還收取一些服務(wù)費用，每年還要收取固定比例的服務(wù)費。圍繞這個軟件，該公司還可以做一些軟件開發(fā)，提供一些報表給客戶。所以，A公司分三個事業(yè)部，一個是軟件銷售，一個是開發(fā)，還有一個是售后服務(wù)。生意越來越大，人越來越多，自然矛盾也越來越大，各個方面的負責人都覺得自己貢獻大，獲取少，當務(wù)之急，就是要有一套銷售分析系統(tǒng)，從各個角度去衡量銷售收入的來源。剛接到這個任務(wù)，B公司的人員去總裁辦公室找了專職負責統(tǒng)計的人員，收集了他們常用的銷售報表，然后做了一個多維數(shù)據(jù)庫，按照地域（北京、上海和深圳）、行業(yè)（電信、電力和其他）、部門（三個事業(yè)部）統(tǒng)計銷售收入，做好以后，能達到目前的分析水平，感覺項目應(yīng)該完成了。（項目還有其他任務(wù)，我不仔細說了）

        過了一段時間，客戶又需要按照代理的那兩三個產(chǎn)品分析收入，看看哪個軟件帶來的收入多，B公司連忙連夜加班，手忙腳亂地把數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)庫里導(dǎo)出來，然后用Excel解決了問題。經(jīng)過這次事件，A公司并沒有額外給B公司錢，雙方心里已經(jīng)有些不愉快。又過了幾個月，A公司要做結(jié)構(gòu)調(diào)整，壓縮一部分人員，增加一部分人員，所以，需要從業(yè)務(wù)上來計算收入，比如代理軟件收入多少，開發(fā)收入多少，售后服務(wù)收入多少，和歷史相比，業(yè)務(wù)的上升和下降幅度的大小等。因為三個事業(yè)部雖然各司其職，但是真正做起業(yè)務(wù)來很亂，比如銷售部，賣了軟件后，一些簡單的技術(shù)活就自己干了，沒有再把開發(fā)部拉進來；售后服務(wù)部和客戶接觸多，除了合同里規(guī)定的服務(wù)，客戶也把一些小任務(wù)給他們做，所以，他們也賣軟件，也做開發(fā)；開發(fā)部相對最慘，因為沒有銷售部門的支持和兄弟部門的挖墻腳，他們“不務(wù)正業(yè)”的機會很少，開發(fā)部的人怨氣也很大。這么復(fù)雜的結(jié)構(gòu)是B公司事先沒有了解到的，自然，按照業(yè)務(wù)（銷售、開發(fā)和維護）來分析收入，他們無能為力。A公司領(lǐng)導(dǎo)覺得花了那么多錢搞了電腦系統(tǒng)，這么簡單的事情你們都做不到，而B公司氣憤地拿出客戶簽名的需求分析，里面的確沒有按照業(yè)務(wù)統(tǒng)計的要求，雙方于是不歡而散。

        其實，如果你做過大項目，這個項目根本就不用去做需求調(diào)研，銷售收入分析無非這幾個維度：

        客戶屬性（客戶的地域、行業(yè)、性質(zhì)（企業(yè)還是設(shè)計院））；

        利潤中心（可以按照三個部門分，也可以按照不同的代理產(chǎn)品分，前者居多）；    業(yè)務(wù)（代理、開發(fā)、維護）；

        收費類別，按照轉(zhuǎn)手賺錢和賣人頭費可以簡單分為兩類：貨款和勞務(wù)費，勞務(wù)費又可以再分為開發(fā)費（人日計費）和維護費（合同額的固定比例）；

        這些維度算清楚了，把各個維度的編碼做好（這才是核心工作），根本就不需要什么

        Weblogic 水晶報表，用一個Excel文件記錄所有的銷售帳單，然后做一個數(shù)據(jù)透視表就可以了。

        這個故事是不是反應(yīng)了國內(nèi)很多ERP項目半途夭折的原因所在呢？最典型的爭論：

        甲方：這個功能是最基本的，一定要有，否則不付款！

        乙方：這個在需求分析里根本沒有，即使要做，你早說?。‖F(xiàn)在數(shù)據(jù)庫設(shè)計都做完了，怎么改??？

        甲方：我不管你們什么數(shù)據(jù)庫，這個功能領(lǐng)導(dǎo)要用，否則我們不驗收！

        乙方：

        誰應(yīng)該用ERP？ERP是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的總和，涉及人員數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)等等，從生命周期看，有計劃數(shù)據(jù)、過程數(shù)據(jù)、結(jié)果數(shù)據(jù)。紀錄這么多數(shù)據(jù)干什么？前面說了，主要是為了標準化/規(guī)范化，把管理思想通過流程固定下來，ERP則把流程變成了每個人可以操作的界面，更為重要的是通過數(shù)據(jù)看問題，工具管理那個例子就是典型?；氐街黝}，在回答誰應(yīng)該用ERP以前，我們看看誰不需要ERP。

        一、小企業(yè)，老板或幾個合伙人把企業(yè)的情況了解得清清楚楚，各種細節(jié)全部都在腦子里。這樣的企業(yè)不用那么麻煩的東西，老板已經(jīng)有足夠的判斷依據(jù)，頂多化幾千元買個財務(wù)軟件，看看資金情況，了解誰欠我錢，我欠誰錢就可以了；

        二、功夫在外的企業(yè)，ERP是修煉內(nèi)功用的，而中國很多企業(yè)老板的眼光在企業(yè)外面，比如社會關(guān)系、策劃、廣告，整天琢磨著把自己吹噓得花枝招展、玉樹臨風，而自己到底有幾斤幾兩，那不是重要的事情。中國高速發(fā)展，老板面臨的困惑往往不是沒有機會，而是機會實在太多，每個機會后面都有無限光明的前景，吸引著老板們撲向一個又一個不熟悉的領(lǐng)域，到了新領(lǐng)域，最重要的是站穩(wěn)腳跟，是生存問題，至于精益求精那是下一步的事情。當然，還有一些公司干脆就是皮包公司，老板都不知道自己還要在這個行當騙多久，這樣的企業(yè)更不用什么ERP，要的只是策劃、宣傳，說的和做的離題萬里，風馬牛不相及；

        三、不是以利潤作為公司目標的公司，ERP是西方人發(fā)明的東西，里面一個很關(guān)鍵的東西就是管理會計，把很多事情都用財務(wù)指標量化，通過投入產(chǎn)出分析一個舉措的價值，這樣避免決策的盲目性。比如現(xiàn)在比較流行的作業(yè)成本計算法 activity-based costing ，可以通過分析每個activity的收益，去掉一些沒有價值的行為，達到收益最大化。按照傳統(tǒng)的思想，這種思想完全是資本的思想，追求利益的最大化，企業(yè)的最終目的也是最大限度地為股東帶來最大的價值。但是在國內(nèi)，有些企業(yè)的游戲規(guī)則卻不是這樣，考量管理層績效的指標不是利潤率，那么，作為一個唯利是圖的工具ERP在這樣的企業(yè)自然就沒有什么市場。

        簡單地說，還有一些生產(chǎn)要素比較少的公司也不用搞什么ERP，比如設(shè)計類的公司，領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)說明白就可以了，至于設(shè)計者怎么把產(chǎn)品做出來，是在酒吧喝酒以后再做還是回家和情人一起做，過程沒必要控制，而且控制了對質(zhì)量沒什么影響，那是靠靈感的。做ERP的公司往往是制造業(yè)的，生產(chǎn)要素多，人員數(shù)量/技能、工具、物料、設(shè)備、工藝、行業(yè)法規(guī)等等，而且過程控制對產(chǎn)出物的質(zhì)量有正相關(guān)的影響，那么這樣的企業(yè)最應(yīng)該搞ERP。

        除了制造業(yè)的，還有一些公司應(yīng)該上ERP，比如高速發(fā)展到一定階段的，兩三年的時間，產(chǎn)值長了幾十倍幾百倍，營業(yè)額一直在上，利潤率卻下來了，創(chuàng)業(yè)的激情期過了，元老們開始慢下來了，企業(yè)要再上一個臺階，除非戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移（再找一片藍海），否則，就要開始修煉內(nèi)功，精益求精，做持續(xù)改進了。流程規(guī)范下來，用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)，做所謂的：先僵化，再優(yōu)化，然后再固化，真正把企業(yè)的經(jīng)驗積累沉淀在企業(yè)的流程上，而不僅僅在個別人的腦袋里。

        上面說了什么樣的企業(yè)應(yīng)該上ERP，下面再說說何時上ERP。我看到很多情況下，企業(yè)都已經(jīng)到奄奄一息了，管理者才病急亂投醫(yī)，想起搞什么ERP，大病上猛藥，也許正好對癥，把病治好了，但是更多情況是病人不勝藥力，一命嗚呼。上ERP是一個漸進的改革過程，會有一些利益的重新整理，會給企業(yè)帶來些陣痛，所以，如果在企業(yè)的上升期做ERP，風險小，效果也好，人心也齊，否則快要樹倒猢猻散了再來改革，碰到點風波說不定就是壓倒駱駝的最后一根稻草，各方都成了失敗者。

        應(yīng)該什么時候上？簡單地說，這種一把手工程要在老板說話還有用的時候上，如果企業(yè)已經(jīng)走下坡路，老板已經(jīng)控制不了局面，上ERP也許死得更快，因為他是一場改革，觸及各個層面的利益。當然，如果老板在失去控制的時候，把ERP項目作為一個政治工具，再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本營，以便把水攪渾，亂中取勝，那是另一個玩法。

        企業(yè)經(jīng)過幾個創(chuàng)業(yè)老臣的努力，到了需要靠制度，靠規(guī)矩管理的時候，大家還有把企業(yè)往上做的愿望，這個時候上ERP比較理想。

        那么，企業(yè)的各個層面會怎么對待ERP呢？

        先說最底層的操作人員，他們其實最關(guān)心的就是如何把自己的事情讓電腦去做，自己可以去喝茶看報。當然也有危機感過重的人，覺得計算機會搶自己的飯碗而抵制ERP。他們能把自己這段流程說明白的已經(jīng)很少，如果你去做需求調(diào)研，他們就會把大量的垃圾信息塞給你，比如如何讓他少做點事情，如何讓報表符合自己的習慣等，這些用戶需求很容易讓ERP的初學(xué)者誤入歧途，被底層用戶搞得團團轉(zhuǎn)；

        對于中層管理人員，如果在位的，腦子清楚的應(yīng)該明白這個東西是和自己競爭的消息渠道，是剝奪自己話語權(quán)的東西，很多人會不自覺地抵制，當然也有些人借機上位，重新把主動權(quán)抓到自己手里。想象一下，以前領(lǐng)導(dǎo)是靠中層了解情況的，現(xiàn)在可以通過ERP了，中層的作用顯然被削弱了，想一手遮天就更加困難了。

        對于高層，如何在這場利益重新分配的戰(zhàn)役中獲取最大的蛋糕是他們最關(guān)心的，具體的很難說清楚，主要還是話語權(quán)的轉(zhuǎn)移而帶來的影響。

        所以，對于老板來說，如果他不堅持上ERP，全力促成這場改革，ERP是幾乎沒有希望成功的，中國自古以來，替皇上操心搞改革的沒一個有好下場，一有風吹草動，改革者就很有可能被犧牲掉，商鞅，吳起，王安石都是例子，很少的例外，如張居正雖然善終，死后還是沒有躲過清算，被皇帝從棺材里拉出來，當然，他不是死于改革失利者的報復(fù)，而是死于沒有把他那個皇帝學(xué)生的性格培養(yǎng)好。