項目人力資源管理的概念:

        項目人力資源管理就是有效發(fā)揮每一個項目參與人作用的過程，包括組織和管理項目團隊所需的全部過程。

        項目人力資源管理過程概述： （一）、人力資源計劃編制: 決定項目的角色、職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。 工具和技術(shù)有組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述、人力資源模板、人際網(wǎng)絡(luò)、組織理論。 主要輸出是角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置管理計劃。

        （二）、組建項目團隊：指獲得人力資源的過程。 工具和技術(shù)有事先分派、談判、采購、虛擬團隊。 主要輸出是項目人員分配、資源日歷、人員配備管理計劃（已更新）、資源可用性。

        （三）、項目團隊建設(shè)：提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力；提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。 工具和技術(shù)有一般管理技能、培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、基本原則、同地辦公（集中）、認可和獎勵。 主要輸出是團隊績效評估。

        （四）、管理項目團隊：跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來提高項目的績效，保證項目的進度。項目管理團隊必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。 工具和技術(shù)有觀察和對話、項目績效評估、沖突管理、問題日志。 主要輸出是人員配置管理計劃（已更新）、變更請求、組織過程資產(chǎn)（更新）。

        項目團隊建設(shè)

        （一）、有效的團隊合作包括：在工作負擔(dān)不平衡的情況下幫助其他人，按照適合個人偏好的方式去交流，共享信息和資源。

        （二）、優(yōu)秀團隊建設(shè)要經(jīng)歷的階段：

        形成期。團隊中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標，團隊往往會沉浸在對未來的期待中；

        震蕩期。團隊成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實打破，個體之間開始爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。

        正規(guī)期。經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系。

        表現(xiàn)期。隨著相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。

        （二）、馬斯洛的需求層次由低到高：生理、安全、社會、受尊重、自我實現(xiàn)。

        （三）、McGregor理論

        X理論。認為員工是懶散的、消極的、有愿意為公司付出勞動，那么我們必須

        規(guī)劃工作并且激勵我們的員工，所有要完成的工作，必須被很好清晰地分配給

        每一個員工個人；對X理論，應(yīng)采取兩種措施：軟措施與硬措施。

        Y理論。認為員工是積極的，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，員工會努力工作，盡力完成公

        司的任務(wù)就像自己在娛樂和玩一樣努力，從工作中得到滿足感和成就感。

        （三）、項目經(jīng)理可利用的五種權(quán)力來管理和要求項目團隊的成員來完成工作     合法的權(quán)力。

        強制力。

        專家權(quán)力。

        獎勵權(quán)力。

        潛示權(quán)力。

        （四）、成功團隊特點：

        團隊目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻。

        團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

        有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

        項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明。       組織紀律性，這點往往容易被忽略，違反紀律往往會犧牲多數(shù)人的利益，因此

        “以人為本”絕不是“以個人為本”。

        相互信任，善于頭緒和學(xué)習(xí)。

        （五）、項目團隊的建設(shè)與發(fā)展的若干建議。

        對團隊成員有要耐心、友好，認為他們都是最好的。

        解決問題而不是責(zé)備人。記住一點，“對事不對人”。

        召開經(jīng)常性的、有效的會議。

        使項目團隊建設(shè)活動計劃到項目計劃中去，來幫助項目團隊成員和其他的項目

        干系人和項目團隊成為一個更有效的整體。

        教育培養(yǎng)項目團隊成員，鼓勵他們互相幫助，認識并提供培訓(xùn)以幫助個人和項

        目團隊成為一個更有效的整體。

        認可個人和團隊的成績。

        盡早地進行項目團隊的建設(shè)，在整個項目生命周期中進行持續(xù)的項目團隊建設(shè)。   管理項目團隊

        （一）、沖突的產(chǎn)生和沖突的類型。

        項目的高壓環(huán)境。

        責(zé)任模糊。

        多個上級的存在。

        新科技的流行。

        項目存在的七種沖突資源是最主要的，按照項目的階段沖突源的排列如下：

        概念階段：項目優(yōu)先級、管理過程、進度。

        計劃階段：項目優(yōu)先級、進度、管理過程。

        執(zhí)行階段：進度、資源、技術(shù)。

        收發(fā)階段：進度、資源、個人沖突。

        （二）、沖突的解決方法。

        問題解決。

        求同存異。

        撤退。

        強迫。

        項目人力資源管理重點知識點總結(jié)。

        （一）、典型的系統(tǒng)集成項目團隊的角色。

        管理類：如項目經(jīng)理。

        工程類：如分析師、架構(gòu)師、軟件工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、測試工程師和實施員。       行業(yè)專家。

        輔助支持類：如文檔管理員、系統(tǒng)管理員。

        （二）、人員流失對項目的影響，如何防止人員流失。

        項目的所有活動都是由人來完成的，人員流失會對項目造成無可挽回的影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。針對人員流失可以采取事前預(yù)防、事后彌補的方法來降低人員流失對項目的影響。

        事前預(yù)防包括自上而下的溝通，項目經(jīng)理應(yīng)保持和項目成員的持續(xù)接觸，了解其情緒和想法，對項目成員的工作應(yīng)跟蹤其執(zhí)行情況，有錯應(yīng)罰，有功要獎，和項目成員建立信任關(guān)系，在未能正確建立信任關(guān)系時可采取扣除保證金的辦法，但一般不推薦。

        事后彌補包括流失人員原工作任務(wù)的轉(zhuǎn)移，項目經(jīng)理對自身管理方法進行反思和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)人員流失的原因并盡量采取補救措施，修正錯誤的管理方式，修正規(guī)則中的錯誤，及時招聘新人以彌補項目角色空缺。

        （三）、如何防止被派遣的人員被挖走？

        關(guān)心被派遣人員的工作和生活。

        了解客戶單位是否有人力資源的需求，避免派遣恰好滿足其人力資源要求的人員。

        對于派遣時間較長的項目，應(yīng)考慮輪換派遣人員。

        加強和被派遣人員的溝通和管理。

        落實相應(yīng)的獎勵制度，不要遺忘外派人員。

        人力資源管理這六個字，要想真正做好做透其實很難，但就一個軟件開發(fā)項目而言，它又實實在在的在起著非常重要的作用，是重多影響項目成敗因子中最重要的一個，是一切其它因子的主宰者、駕馭者，所以我們不可小視，否則項目未行，敗局已定。

        按常規(guī)，人力資源管理有計劃編制、團隊組建、團隊建設(shè)以及團隊管理四個環(huán)節(jié)。

        首先，說說人力資源計劃編制。編制什么？第一步當(dāng)然想到的是要多少人干活？再具體一點就是各工種是多少？如系統(tǒng)分析員多少個？軟件開發(fā)人員多少個？等等。

        那么要多少人和要什么樣的人？依據(jù)是什么？即這計劃的輸入是什么？當(dāng)然是依據(jù)項目的規(guī)模以及必須完工的時間。

        把第一步的問題弄清楚了，就接著干第二步，即要形成一個什么樣的組織結(jié)構(gòu)圖？要 明確誰領(lǐng)導(dǎo)誰？怎么個領(lǐng)導(dǎo)法？通常有三種方法，一是層次結(jié)構(gòu)圖，這屬于比較老土但執(zhí)行力很強的辦法；二是矩陣圖，屬于現(xiàn)代項目管理中比較流行的辦法，好處 是溝通比較到位，缺點是雙重被領(lǐng)導(dǎo)所引起的是非；三是文本格式，這是我在書上第一次見到就覺得在侮辱IT項目管理的一種弱智辦法。本人覺得，如果是小項 目，用第一種，如果是大項目就用第二種。

        以上就是計劃編制的核心內(nèi)容，也就是要把角色、職責(zé)、關(guān)系搞清。但如果僅此而已，那這計劃如同草稿一樣，根據(jù)用不上“編制”

        二字，所以我們還得多做一點工作，即編制一個人員配備管理計劃，以輔助人力資源計劃，或者說是一個補充說明，因為在核心內(nèi)容里還有很多東西沒有完全交待清，交待細。主要包括：

        )項目組管理規(guī)定。這算是例排的，既然要成為一個組織，總得有點約定之類的吧！不成規(guī)矩，恐懼項目最終也難以成方圓。

        )需要人員的大致要求。比如要2個系統(tǒng)分析員，其中要有一個必須有過什么什么經(jīng)驗等。又比如要求項目人員必須能夠駐現(xiàn)場等等。

        )人員的進退機制。一個軟件開發(fā)項目，在不同階段需要不同類型的人員參加，所以要有一個詳細的時間表，明確每一個項目人員的介入時間和釋放時間。

        )項目中的培訓(xùn)。比如允許并可以提供的事前培訓(xùn)，還能項目過程中進行的培訓(xùn)等。此條算是給新人新手的一個優(yōu)惠政策。

        )獎懲機制。要有一個好的獎懲機制，否則大家從進入項目組的第一天起就都在盼著項目結(jié)束的那一天，誰都沒有主人翁的精神。此條也算是鼓勵高手加盟的一個優(yōu)惠政策，也是給積極做事的人一個積極的信號。

        其次，說說團隊組建。當(dāng)計劃做好了，就得按計劃來搜羅人員了，為了項目更好的完成，當(dāng)然希望是越有能力、越有經(jīng)驗、越有興趣、越有時間的人來加盟為好，但這樣的人往往成本比較高，所以我們要知

        道前面的是分子，后面的是分母，得好好掂量掂量，畢竟做一個項目是要賺錢的。

        另外，我們在這一環(huán)節(jié)還得考慮兩個問題。一是人員的來源問題？除了已經(jīng)扎進項目的先頭部隊之外，還需要哪些正規(guī)軍進駐，這就得看公司里還有哪些人坐在那沒 事干，或者哪些人在其它項目快要結(jié)束使命，又或者必須要求哪幾個人加盟，如果這些還不夠，只能從外面包幾個人過來，或者臨時租幾個人過來，等等。二是團隊 的形式。即然是組建，那就得把每一個人劃入這個項目的版圖，本人反對虛擬團隊，因為中國的IT從業(yè)人員還不夠職業(yè)，軟件開發(fā)業(yè)還不夠規(guī)范，所以本人極力堅 持駐場，因為對軟件開發(fā)而言，需要的大量的面對面交流和溝通，否則很容易出問題。

        團隊組建成功了，第一件事，項目經(jīng)理就要把大家給召集起來，指明一下最終要攻下的山頭，再詳細說一下進攻路線圖，然后大伙合計合計(要讓大伙從一開始就意 識到自己不單單是來領(lǐng)任務(wù)的，干活的，還是有發(fā)言權(quán)的，以人為本嘛！)，如果沒有問題，就分工了，即任務(wù)分解，看看誰是掃地雷的，誰是架橋的，誰是炸碉堡 的？等等。此過程需要先征求大伙的意見，不要一開始就做出一副要攤派任務(wù)的樣子，你讓不愿炸碉堡的人去炸碉堡，估計也很難炸掉，到時候沒炸掉他還告訴你已 炸掉了，請發(fā)起沖鋒吧！那就死慘了。所以分工得小心謹慎，不得強行攤派(“不得強行攤派”這6個字要求項目經(jīng)理貫徹項目紿終，無論碰到什么的事，什么樣的 問題，希望首先想到的不是這6個字，

        除非不得已，因為一個項目是一個周期性的活動，你今天可能是領(lǐng)導(dǎo)明天就不是了，更何況還有些技術(shù)超人、性格怪異的人 呢！慎之！)。     最后，得說說團隊建設(shè)和團隊管理。其實這兩者是可以并在一起的，我不明白為什么要分成兩個階段，團隊建設(shè)是一個自始至終的過程，團隊管理也是如此。

        什么是團隊？為了一個共同的目標，大家攜手并進，少一個也不行。

        什么是團隊精神？就是在你不忙的時候去幫助那些非常忙的人，無論他是因為技術(shù)還是時間的原因。

        團隊建設(shè)強調(diào)的提高戰(zhàn)斗力，講究的是項目經(jīng)理在此過程中的表率作用和公平公正、獎懲分明、培訓(xùn)等，以及員工之間的相互熟悉和協(xié)作。

        團隊管理強調(diào)的是解決團隊建設(shè)過程中的問題，如沖突等。以及最終給團隊每一個成員的績效考核。

        本文通過整理各位先賢的觀點和言論，簡單闡述在IT軟件項目管理中的人力資源管理的一些元素，僅供諸位參考。

        在 軟件項目中，對完成項目目標有重要影響的因素主要是人員、工作程序和技術(shù)，但起至關(guān)重要作用的還是人員，具有熟練技能和專業(yè)知識的人員是項目成功的關(guān)鍵所 在。對任何一個IT軟件項目，需要根據(jù)具體的要求獲取相應(yīng)的人員，然后進行培訓(xùn)使其具備完成項目任務(wù)所需的知識和技能。在項目實施過程中，重要的是激發(fā)和 保持人員的工作熱情和積極性。團隊是IT軟件項目流行的作業(yè)方式和方法，進行高效的團隊建設(shè)是項目人力資源管理的重要內(nèi)容。

        項目人力資源管理涉及所有的項目干系人，主要過程包括：組織計劃編制、人員獲取、團隊建設(shè)3個階段幾項基本活動。

        圖 中所反應(yīng)的基本活動如果能得到妥善實施，就可以使組織配備到能干的高效的員工，這些人在一段時間內(nèi)保持良好的效績水平。在前4個步驟中，制定人力資源規(guī) 劃，然后通過招聘增補員工、通過解聘減少員工，進行人員的篩選，這樣就可以確定和選聘到有能力的員工；一旦選聘了能勝任的員工，還需要不斷幫助他們適應(yīng)組 織并確保他們的技能和知識不斷增長和更新，這些就需要通過定向和培訓(xùn)來達到；最后，需要對員工的績效進行考評，并對問題予以改正，幫助員工在整個職業(yè)歷程 中保持高效的績效水平，促進員工的職業(yè)發(fā)展，保證良好的勞動關(guān)系。

        一、什么是項目團隊

        項目團隊是一組為實現(xiàn)一個共同目標而協(xié)同工 作的個體成員，團隊工作就是團隊成員為實現(xiàn)這一共同目標而共同努力。項目團隊工作是否有足夠的成效會直接影響項目的成敗，盡管需要計劃以及項目經(jīng)理的工作 技能，但人員和項目團隊才是項目成功的關(guān)鍵。項目獲得成

        功需要有一個有效工作的項目團隊。

        一般來說“項目組”具有相當(dāng)?shù)莫毩⑿?，是典型意義上的團隊。團隊有兩個鮮明的特點：第一是個體成員有共同的工作目標；第二是成員需要協(xié)同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結(jié)果。

        成功的團隊具有一些共同的特點：

        團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻。

        團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

        有成文或者習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

        項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結(jié)果公證、公開、賞罰分明。

        組織紀律性，這點往往容易被忽略。違反紀律往往會犧牲多數(shù)人的利益，因此“以人為本”絕不是“以個人為本”。

        相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

        二、團隊中的員工分類

        .面向任務(wù)型：這種類型的人員被工作本身所激勵，在軟件項目里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所激勵的技術(shù)人員。

        .面向自我型：這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。他們把軟件開發(fā)看成是實現(xiàn)自我的目標，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術(shù)開發(fā)上升到管理崗位的機會。

        .面向合作型：這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟件開發(fā)更有好處。

        三、團隊領(lǐng)導(dǎo)

        團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作能力在很大程度上決定軟件項目的成功與否。泰穆汗和威廉姆對作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理影響其成員的方法做了研究，歸納出了項目經(jīng)理可以使用的9條基本影響因素：

        權(quán)力－發(fā)命令的正當(dāng)?shù)燃墮?quán)力。

        任務(wù)－感知到的項目經(jīng)理影響員工后來工作分配的能力。

        預(yù)算－感知到的項目經(jīng)理授權(quán)他人使用自由支配資金的能力。

        提升－提拔員工的權(quán)力。

        資金－給員工漲工資和增加福利的權(quán)力。

        處罰－感知到的項目經(jīng)理實施處罰的能力。

        工作挑戰(zhàn)－根據(jù)員工完成一項特定任務(wù)的喜好來安排工作的能力，這是一個內(nèi)存的刺激因素。

        專門技術(shù)－感知到的項目經(jīng)理所具有的其他人覺得重要的一些專業(yè)技術(shù)知識。

        友誼－項目經(jīng)理和其他人之間建立良好人際關(guān)系的能力。

        影響力和權(quán)力是息息相關(guān)的，權(quán)力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執(zhí)行的，權(quán)力往往用來改變成員的行為。一般，５種主要的權(quán)力是：

        強制力－是指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情。

        合法權(quán)力－指在正式授權(quán)的基礎(chǔ)上讓團隊成員進行工作的權(quán)力，這種權(quán)力與基于權(quán)威的影響力相似。

        專家權(quán)力－指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為。

        獎勵權(quán)力－指使用一些激勵活動來誘導(dǎo)團隊成員去工作。獎勵包括現(xiàn)金、地位、物資、認可度、特殊工作任務(wù)等使團隊成員滿意的手段。

        感召權(quán)力－指建立在個人感召力基礎(chǔ)上的影響力。

        在軟件開發(fā)小組里真正的領(lǐng)導(dǎo)是那些對其他人員有影響的人。這種影響能力可能是技術(shù)、個人地位或者主導(dǎo)個性等方面。在項目的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)可能會發(fā)生變化，因為在不同時期需要不同的專家和經(jīng)驗，所以應(yīng)該選擇最有資格的成員來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

        如果一個團隊有一位不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，那么就很有可能給團隊帶來壓力。成員不會尊重這位領(lǐng)導(dǎo)，并且還可能使團隊缺乏忠誠度而追求自己的目標。在軟件項目這個快速變化的領(lǐng)域里，這種問題特別明顯，項目團隊成員都可能比領(lǐng)導(dǎo)受過更好的教育、擁有更多的經(jīng)驗和技術(shù)能力。

        我們可以為技術(shù)能力強的成員提供一種適合他的職業(yè)結(jié)構(gòu)，以便他們能得到合理的回報，并且仍然直接參與到軟件開發(fā)中去。

        四、團隊忠誠度

        一個好的團隊，成員應(yīng)該是很忠誠的。團隊成員能識別團隊的目標和其他團隊成員，將團隊建設(shè)成一個實力，而不受外界的干擾。團隊的忠誠度就意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。

        在這個團隊里，成員把團隊看得比個人重要，團隊成員之間通過相互的支持和幫助能夠適應(yīng)變化的環(huán)境。

        然 而，當(dāng)團隊團結(jié)并結(jié)合成為一個緊密的環(huán)節(jié)時，也存在一些明顯不利的地方。例如，可能存在對團隊領(lǐng)導(dǎo)變化的抵制，因為團隊忠誠沖淡了所有其他方面的考慮。如 果這具團隊的領(lǐng)導(dǎo)需要替換或者新的領(lǐng)導(dǎo)不是團隊成員時，團隊成員可能會緊密團結(jié)起來抵制新的領(lǐng)導(dǎo)。這位新領(lǐng)導(dǎo)可能沒有這個團隊忠誠度的感覺，并且很有可能 要改變團隊的整個目標，團隊成員就會花時間來抵制這種變化而使生產(chǎn)率降低。解決這種情況的最好辦法就是從這個團隊本身任命新的領(lǐng)導(dǎo)。

        團隊 忠誠的另外一個結(jié)果就是“集體思維”。集體思維就是團隊成員的批判機構(gòu)被團隊忠誠所沖淡的一種狀態(tài)，思維被對團隊規(guī)則和決策的忠誠所取代。大多數(shù)人同意的 任何建議可能被采用而沒有充分考慮其他的一些建議。管理工作應(yīng)該努力避免集體思維，可以舉辦一些會議，鼓勵團隊成員對決策提出批評意見。

        五、影響團隊有效工作的因素

        盡管每個項目團隊都有潛力來高效率地工作，但通常會存在一些障礙，使得團隊難以實現(xiàn)其力所能及的效率水平。下面是一些影響項目團隊有效工作的因素，需要在項目管理中克服這些障礙。

        目標不明確：項目經(jīng)理應(yīng)該詳細說明項目的目標及工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算、進度計劃、人員分工等，使團隊成員都了解整個項目的總體情況和個人負責(zé)的工作任務(wù)。

        角色和職責(zé)不明確：團隊成員都必須明確自己在項目組中的地位、角色和職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)含

        糊不清或者多人職責(zé)重復(fù)時，項目經(jīng)理必須與每位成員會談，說明參與項目 組的原因，承擔(dān)的角色和職責(zé)，并澄清與其他成員之間的分工與協(xié)作關(guān)系。因此，在制定項目計劃時，必須使用諸如工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣等工具劃分和明確每個 成員的工作任務(wù)。

        項目的結(jié)構(gòu)不健全：團隊成員可能覺得每個成員都有自己的工作方向，或者沒有統(tǒng)一的團隊工作規(guī)程，即項目組成員沒有明確各自的工作是如何有機結(jié)合在項目的目 標中的。因此，項目經(jīng)理就應(yīng)該為團隊制定基本的工作規(guī)程，建立交流溝通的渠道，制定文件審批和工作記錄等事宜，并使每位成員確實了解和遵循。

        缺乏工作投入：團隊成員可能會因為各種原因而對工作缺乏投入，為此，項目經(jīng)理必須了解每個成員的原因，使成員明確自己在項目中扮演角色的重要性，以及成員 能為項目所做出的貢獻。項目經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)了解每位成員的性格、專長和職業(yè)興趣，懂得給每位成員長遠的最合適的激勵因素，并努力創(chuàng)造一個適合的工作環(huán)境。

        缺乏溝通：溝通不足就會導(dǎo)致團隊成員之間的相互不了解，或者需要交流的信息不足，對工作中發(fā)生的事情不能及時掌握，因此，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期和不定期地舉行 工作情況總結(jié)交流會，就工作進度情況、質(zhì)量情況、技術(shù)支持等諸多議題進行總結(jié)，鼓勵成員積極參與，并將所有項目文件整理出來，及時分發(fā)給各成員。

        領(lǐng)導(dǎo)工作不力：項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)經(jīng)常與下屬交流，積極征求團隊成員對其工作的反饋，以使他的領(lǐng)導(dǎo)工作做得更好。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)善于聽取成員的不同意見，尤其是不能讓提不同意見者產(chǎn)生可能會被報復(fù)的顧慮。

        項目團隊成員的流動：團隊成員的頻繁流動，從根本上說不利于團隊的穩(wěn)定和效率提高，凝聚力不容易建立。但是，對于一個長期的項目，人員不流動是不可能的， 因此，項目經(jīng)理如何選擇具備多方面才能的成員作為項目骨干，保持團隊的相對穩(wěn)定性和新成員的快速成長，是團隊整體保持高效率的關(guān)鍵。r

        不良行為：某些成員可能會做出一些不利于團隊有效發(fā)展的行為，特別是面對自我型成員，其過于以自我為中心的行為往往會破壞團隊的團結(jié)，影響成員之間的協(xié) 作。因此，項目經(jīng)理必須經(jīng)常與這樣的成員交談，指出其不良行為及對團隊的影響，甚至有必要讓該成員明白，如果不良行為繼續(xù)下去，將使他離開團隊。

        本文通過整理各位先賢的觀點和言論，簡單闡述在IT軟件項目管理中的人力資源管理的一些元素，僅供諸位參考。

        在軟件項目中，對完成項目目標有重要影響的因素主要 是人員、工作程序和技術(shù)，但起至關(guān)重要作用的還是人員，具有熟練技能和專業(yè)知識的人員是項目成功的關(guān)鍵所在。對任何一個IT軟件項目，需要根據(jù)具體的要求 獲取相應(yīng)的人員，然后進行培訓(xùn)使其具備完成項目任務(wù)所需的知識和技能。在項目實施過程中，重要的是激發(fā)和保持人員的工作熱情和積極性。團隊是IT軟件項目 流行的作業(yè)方式和方法，進行高效的團隊建設(shè)是項目人力資源管理的重要內(nèi)容。

        項目人力資源管理涉及所有的項目干系人，主要過程包括：組織計劃編制、人員獲取、

        團隊建設(shè)3個階段幾項基本活動。

        圖中所反應(yīng)的基本活動如果能得到妥善實施，就可以使 組織配備到能干的高效的員工，這些人在一段時間內(nèi)保持良好的效績水平。在前4個步驟中，制定人力資源規(guī)劃，然后通過招聘增補員工、通過解聘減少員工，進行 人員的篩選，這樣就可以確定和選聘到有能力的員工；一旦選聘了能勝任的員工，還需要不斷幫助他們適應(yīng)組織并確保他們的技能和知識不斷增長和更新，這些就需 要通過定向和培訓(xùn)來達到；最后，需要對員工的績效進行考評，并對問題予以改正，幫助員工在整個職業(yè)歷程中保持高效的績效水平，促進員工的職業(yè)發(fā)展，保證良 好的勞動關(guān)系。

        一、什么是項目團隊

        項目團隊是一組為實現(xiàn)一個共同目標而協(xié)同工作的個體成員，團隊工作就是團隊成員為實現(xiàn)這一共同目標而共同努力。項目團隊工作是否有足夠的成效會直接影響項 目的成敗，盡管需要計劃以及項目經(jīng)理的工作技能，但人員和項目團隊才是項目成功的關(guān)鍵。項目獲得成功需要有一個有效工作的項目團隊。r

        一般來說“項目組”具有相當(dāng)?shù)莫毩⑿?，是典型意義上的團隊。團隊有兩個鮮明的特點：第一是個體成員有共同的工作目標；第二是成員需要協(xié)同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結(jié)果。

        成功的團隊具有一些共同的特點：

        團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻。

        團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

        有成文或者習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

        項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結(jié)果公證、公開、賞罰分明。

        組織紀律性，這點往往容易被忽略。違反紀律往往會犧牲多數(shù)人的利益，因此“以人為本”絕不是“以個人為本”。

        相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

        二、團隊中的員工分類

        .面向任務(wù)型：這種類型的人員被工作本身所激勵，在軟件項目里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所激勵的技術(shù)人員。

        .面向自我型：這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。他們把軟件開發(fā)看成是實現(xiàn)自我的目標，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術(shù)開發(fā)上升到管理崗位的機會。

        .面向合作型：這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟件開發(fā)更有好處。

        三、團隊領(lǐng)導(dǎo)

        團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作能力在很大程度上決定軟件項目的成功與否。泰穆汗和威廉姆對作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理影響其成員的方法做了研究，歸納出了項目經(jīng)理可以使用的9條基本影響因素：

        權(quán)力－發(fā)命令的正當(dāng)?shù)燃墮?quán)力。

        任務(wù)－感知到的項目經(jīng)理影響員工后來工作分配的能力。

        預(yù)算－感知到的項目經(jīng)理授權(quán)他人使用自由支配資金的能力。

        提升－提拔員工的權(quán)力。

        資金－給員工漲工資和增加福利的權(quán)力。

        處罰－感知到的項目經(jīng)理實施處罰的能力。

        工作挑戰(zhàn)－根據(jù)員工完成一項特定任務(wù)的喜好來安排工作的能力，這是一個內(nèi)存的刺激因素。

        專門技術(shù)－感知到的項目經(jīng)理所具有的其他人覺得重要的一些專業(yè)技術(shù)知識。

        友誼－項目經(jīng)理和其他人之間建立良好人際關(guān)系的能力。

        影響力和權(quán)力是息息相關(guān)的，權(quán)力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執(zhí)行的，權(quán)力往往用來改變成員的行為。一般，５種主要的權(quán)力是：

        強制力－是指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情。

        合法權(quán)力－指在正式授權(quán)的基礎(chǔ)上讓團隊成員進行工作的權(quán)力，這種權(quán)力與基于權(quán)威的影響力相似。

        專家權(quán)力－指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為。

        獎勵權(quán)力－指使用一些激勵活動來誘導(dǎo)團隊成員去工作。獎勵包括現(xiàn)金、地位、物資、認可度、特殊工作任務(wù)等使團隊成員滿意的手段。

        感召權(quán)力－指建立在個人感召力基礎(chǔ)上的影響力。

        在軟件開發(fā)小組里真正的領(lǐng)導(dǎo)是那些對其他人員有影響的人。這種影響能力可能是技術(shù)、個人地位或者主導(dǎo)個性等方面。在項目的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)可能會發(fā)生變化，因為在不同時期需要不同的專家和經(jīng)驗，所以應(yīng)該選擇最有資格的成員來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

        如果一個團隊有一位不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，那么就很有可能給團隊帶來壓力。成員不會尊重這位領(lǐng)導(dǎo)，并且還可能使團隊缺乏忠誠度而追求自己的目標。在軟件項目這個快速變化的領(lǐng)域里，

        這種問題特別明顯，項目團隊成員都可能比領(lǐng)導(dǎo)受過更好的教育、擁有更多的經(jīng)驗和技術(shù)能力。

        我們可以為技術(shù)能力強的成員提供一種適合他的職業(yè)結(jié)構(gòu)，以便他們能得到合理的回報，并且仍然直接參與到軟件開發(fā)中去。

        四、團隊忠誠度

        一個好的團隊，成員應(yīng)該是很忠誠的。團隊成員能識別團隊的目標和其他團隊成員，將團隊建設(shè)成一個實力，而不受外界的干擾。團隊的忠誠度就意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。

        在這個團隊里，成員把團隊看得比個人重要，團隊成員之間通過相互的支持和幫助能夠適應(yīng)變化的環(huán)境。

        然而，當(dāng)團隊團結(jié)并結(jié)合成為一個緊密的環(huán)節(jié)時，也存在一些明顯不利的地方。例如，可能存在對團隊領(lǐng)導(dǎo)變化的抵制，因為團隊忠誠沖淡了所有其他方面的考慮。 如果這具團隊的領(lǐng)導(dǎo)需要替換或者新的領(lǐng)導(dǎo)不是團隊成員時，團隊成員可能會緊密團結(jié)起來抵制新的領(lǐng)導(dǎo)。這位新領(lǐng)導(dǎo)可能沒有這個團隊忠誠度的感覺，并且很有可 能要改變團隊的整個目標，團隊成員就會花時間來抵制這種變化而使生產(chǎn)率降低。解決這種情況的最好辦法就是從這個團隊本身任命新的領(lǐng)導(dǎo)。

        團隊忠誠的另外一個結(jié)果就是“集體思維”。集體思維就是團隊成員的批判機構(gòu)被團隊忠誠

        所沖淡的一種狀態(tài)，思維被對團隊規(guī)則和決策的忠誠所取代。大多數(shù)人同 意的任何建議可能被采用而沒有充分考慮其他的一些建議。管理工作應(yīng)該努力避免集體思維，可以舉辦一些會議，鼓勵團隊成員對決策提出批評意見。

        五、影響團隊有效工作的因素

        盡管每個項目團隊都有潛力來高效率地工作，但通常會存在一些障礙，使得團隊難以實現(xiàn)其力所能及的效率水平。下面是一些影響項目團隊有效工作的因素，需要在項目管理中克服這些障礙。

        目標不明確：項目經(jīng)理應(yīng)該詳細說明項目的目標及工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算、進度計劃、人員分工等，使團隊成員都了解整個項目的總體情況和個人負責(zé)的工作任務(wù)。

        角色和職責(zé)不明確：團隊成員都必須明確自己在項目組中的地位、角色和職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)含糊不清或者多人職責(zé)重復(fù)時，項目經(jīng)理必須與每位成員會談，說明參與項目 組的原因，承擔(dān)的角色和職責(zé)，并澄清與其他成員之間的分工與協(xié)作關(guān)系。因此，在制定項目計劃時，必須使用諸如工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣等工具劃分和明確每個 成員的工作任務(wù)。

        項目的結(jié)構(gòu)不健全：團隊成員可能覺得每個成員都有自己的工作方向，或者沒有統(tǒng)一的團隊工作規(guī)程，即項目組成員沒有明確各自的工作是如何有機結(jié)合在項目的目 標中的。因此，項目經(jīng)理就應(yīng)該為團隊制定基本的工作規(guī)程，建立交流溝通的渠道，制定文件審批和工作記錄等事宜，并使每位成員確實了解和遵循。

        缺乏工作投入：團隊成員可能會因為各種原因而對工作缺乏投入，為此，項目經(jīng)理必須了解每個成員的原因，使成員明確自己在項目中扮演角色的重要性，以及成員 能為項目所做出的貢獻。項目經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)了解每位成員的性格、專長和職業(yè)興趣，懂得給每位成員長遠的最合適的激勵因素，并努力創(chuàng)造一個適合的工作環(huán)境。

        缺乏溝通：溝通不足就會導(dǎo)致團隊成員之間的相互不了解，或者需要交流的信息不足，對工作中發(fā)生的事情不能及時掌握，因此，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期和不定期地舉行 工作情況總結(jié)交流會，就工作進度情況、質(zhì)量情況、技術(shù)支持等諸多議題進行總結(jié)，鼓勵成員積極參與，并將所有項目文件整理出來，及時分發(fā)給各成員。

        領(lǐng)導(dǎo)工作不力：項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)經(jīng)常與下屬交流，積極征求團隊成員對其工作的反饋，以使他的領(lǐng)導(dǎo)工作做得更好。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)善于聽取成員的不同意見，尤其是不能讓提不同意見者產(chǎn)生可能會被報復(fù)的顧慮。

        項目團隊成員的流動：團隊成員的頻繁流動，從根本上說不利于團隊的穩(wěn)定和效率提高，凝聚力不容易建立。但是，對于一個長期的項目，人員不流動是不可能的， 因此，項目經(jīng)理如何選擇具備多方面才能的成員作為項目骨干，保持團隊的相對穩(wěn)定性和新成員的快速成長，是團隊整體保持高效率的關(guān)鍵。

        不良行為：某些成員可能會做出一些不利于團隊有效發(fā)展的行為，特別是面對自我型成員，其過于以自我為中心的行為往往會破壞團隊的團結(jié)，影響成員之間的協(xié) 作。因此，項目經(jīng)理必須經(jīng)常與這樣的成員交談，指出其不良行為及對團隊的影響，甚至有必要讓該成員明白，如果不良行為繼續(xù)下去，將使他離開團隊