一、XXX公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)的前后，分別產(chǎn)生了什么問題？在實(shí)施過程中，該公司領(lǐng)導(dǎo)從保持生產(chǎn)穩(wěn)定并兼顧已開發(fā)系統(tǒng)的角度對ERP進(jìn)行修改的做法合理嗎，為什么？

        公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)前的問題如下：

        一、原材料成本上漲，而整機(jī)價格卻因為市場激烈的競爭而不斷下降，導(dǎo)致公司利潤的減少。

        二、公司內(nèi)部各部門之間獨(dú)立運(yùn)行，未能有機(jī)地結(jié)合成為一個整體進(jìn)行運(yùn)作，信息溝通不暢，缺乏整體競爭力。

        三、企業(yè)中缺乏有效、規(guī)范的措施來保證成本控制、質(zhì)量提高等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        四、企業(yè)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化、程序化體系。

        五、雖然建成了Intranet環(huán)境下的企業(yè)信息系統(tǒng)，但并沒有成立信息部門專門進(jìn)行管理。沒能充分利用這個網(wǎng)絡(luò)集成信息，模塊之間彼此孤立。且有些重要業(yè)務(wù)沒有引入信息系統(tǒng)。

        公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)后的問題如下：

        一、由于缺乏績效考核管理體制的約束，企業(yè)中高層某些領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)表現(xiàn)出不支持的態(tài)度。員工也對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生抵制情緒，并不配合。各部門只看重以內(nèi)部主要職責(zé)為考核指標(biāo)的硬性規(guī)定，把運(yùn)行ERP看成是部門職責(zé)外的工作。

        二、由于員工缺乏ERP系統(tǒng)的全面培訓(xùn)，導(dǎo)致經(jīng)常對該系統(tǒng)錯誤操作，影響生產(chǎn)。

        三、系統(tǒng)模塊設(shè)計存在缺陷，設(shè)計與業(yè)務(wù)脫節(jié)，且被隨意刪減。

        四、受ERP系統(tǒng)影響，各部門工作受到了阻礙，工作流程及職責(zé)愈發(fā)不明確，員工情緒不穩(wěn)定，競爭力依然未提高，較ERP系統(tǒng)實(shí)施前問題更嚴(yán)重。

        五、各部門的業(yè)務(wù)仍是孤立的，未能實(shí)現(xiàn)ERP整合企業(yè)資源的目的。

        六、當(dāng)與實(shí)際工作有沖突時，系統(tǒng)內(nèi)容隨意進(jìn)行更改。

        七、系統(tǒng)設(shè)計未與工作崗位完全匹配，造成重復(fù)工作。

        八、系統(tǒng)開發(fā)商因XXX公司屢次修改的原因失去耐心，單方面放棄系統(tǒng)維護(hù)工作。ERP項目陷入到無法繼續(xù)完善也難以進(jìn)行后期維護(hù)的境地。

        在實(shí)施過程中，XXX公司領(lǐng)導(dǎo)從保持生產(chǎn)穩(wěn)定并兼顧已開發(fā)系統(tǒng)的角度對ERP進(jìn)行修改的做法并不合理。ERP系統(tǒng)上線前，應(yīng)充分做好調(diào)研和科學(xué)論證工作，此時流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容已經(jīng)確定，一旦上線，各部門的各項工作應(yīng)嚴(yán)格按照系統(tǒng)既定程序執(zhí)行。在實(shí)際操作過程中，可以根據(jù)工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行微調(diào)，但絕不是XXX公司目前“按照員工的要求對系統(tǒng)進(jìn)行全面的修改”。這樣不僅會使工作流程更加混亂，部門職責(zé)、崗位職責(zé)更加不清晰，而且會給員工造成隨意性影響，無法認(rèn)真貫徹執(zhí)行ERP系統(tǒng)。最終導(dǎo)致XXX公司業(yè)務(wù)陷入困境的局面。此外，“修改后的模塊取消了質(zhì)量檢查、財務(wù)管理等很多模塊”，違背了公司嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量、全面控制成本的初衷。

        二、分析XXX公司推行ERP建設(shè)的項目小組結(jié)構(gòu)？你認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)合理嗎？這種組織結(jié)構(gòu)對ERP的實(shí)施產(chǎn)生了什么影響？

        公司建設(shè)ERP之前，首先需要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，作為ERP建設(shè)的組織保障，確保ERP建設(shè)整個過程中的每項工作都有人負(fù)責(zé)，分工明確，責(zé)任到人。一般需要建立ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP建設(shè)工作組。

        建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、信息部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)的專家學(xué)者組成，從整體上把握ERP建設(shè)的進(jìn)程，協(xié)調(diào)各個方面的關(guān)系，從人、財、物等資源上給予保證，指導(dǎo)工作的順利進(jìn)行。

        建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)通常為：

        管理專家一人，由企業(yè)中對行業(yè)、企業(yè)的生產(chǎn)、管理都很有研究的人員擔(dān)任。如果企業(yè)沒有，可以以顧問的形式外聘，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)診斷，流程再造，以及ERP建設(shè)中所有與生產(chǎn)、管理相關(guān)事務(wù)的咨詢、協(xié)調(diào)、輔助決策。

        信息技術(shù)專家一人，由企業(yè)的信息技術(shù)專家擔(dān)任。如果企業(yè)沒有，可以外聘，負(fù)責(zé)ERP建設(shè)中信息技術(shù)路線、方向的選擇和把握，為決策提供正確的建設(shè)和意見。

        組長一人，由企業(yè)一把手擔(dān)任，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)整個ERP建設(shè)，對于企業(yè)生存、發(fā)展相關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和問題作出判斷和決策，指導(dǎo)ERP建設(shè)向著正確的方向進(jìn)行。

        常務(wù)副組長一人，由企業(yè)中對企業(yè)能全面了解的副總擔(dān)任，負(fù)責(zé)日常事務(wù)及具體落實(shí)組長的職責(zé)。

        成員若干人，由相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成，提供ERP建設(shè)中與自己分管業(yè)務(wù)相關(guān)事務(wù)的意見、建議，協(xié)調(diào)與其他部門的關(guān)系。一方面作為ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組成員參與討論，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供意見，另一方面作為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)自己部門在ERP建設(shè)中的所有事務(wù)。

        ERP建設(shè)工作組由中層各部門領(lǐng)導(dǎo)、信息部門全體人員、業(yè)務(wù)骨干等組成，作為日常工作組，負(fù)責(zé)ERP建設(shè)的所有日常工作。

        建設(shè)工作組的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)為：

        組長一人，由ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組常務(wù)副組長擔(dān)任，接受ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)全面落實(shí)執(zhí)行ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的決議，按照ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組確定的建設(shè)路線和方向，具體開展ERP建設(shè)的所有工作。

        常務(wù)副組長一人，由信息部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，平常協(xié)助組長落實(shí)具體工作。

        成員若干，由信息部門全體人員、業(yè)務(wù)骨干等組成，在組長領(lǐng)導(dǎo)下，按照ERP建設(shè)過程，逐項具體落實(shí)，執(zhí)行ERP建設(shè)的各項工作內(nèi)容。在ERP建設(shè)的整個過程中，起到和全體員工之間進(jìn)行溝通的作用，在全體員工面前起表率作用，幫助他們接受、理解ERP的管理思想，并結(jié)合工作實(shí)際，提出需求。協(xié)助ERP建設(shè)中的各方面人員開展具體工作，學(xué)習(xí)、掌握ERP系統(tǒng)的操作，管理、輔助全體員工對ERP系統(tǒng)的操作使用。

        綜上所述分析XXX公司ERP項目小組結(jié)構(gòu)可發(fā)現(xiàn)，這種組織結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性、合理性。XXX公司ERP項目小組結(jié)構(gòu)由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理和項目組成員構(gòu)成。項目經(jīng)理作為組長，雖然由一把手張總擔(dān)任，但實(shí)際上張總未能真正履行其職責(zé)，成了甩手掌柜。項目副經(jīng)理由王副總和財務(wù)部郭經(jīng)理2人共同擔(dān)任，但實(shí)際上，2人共同擔(dān)任的結(jié)果往往容易造成權(quán)責(zé)不明，互相推諉。應(yīng)由對公司情況全面了解并負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)管理的王副總獨(dú)自擔(dān)任，來具體落實(shí)ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的各項決議，具體開展ERP建設(shè)的所有工作。而財務(wù)部郭經(jīng)理應(yīng)與其他職能部門經(jīng)理們共同成為ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組成員，提供ERP建設(shè)中與自己分管業(yè)務(wù)相關(guān)事務(wù)的意見、建議，協(xié)調(diào)與其他部門的關(guān)系。既作為ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組成員參與討論，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供意見，又作為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)自己部門在ERP建設(shè)中的所有事務(wù)。目前，王副總和郭經(jīng)理在實(shí)際工作中都未能發(fā)揮各自職責(zé)，項目副經(jīng)理的職位形同虛設(shè)。項目組成員包括網(wǎng)管小胡和開發(fā)部的雷工2人，小胡雖然被張總授權(quán)全面負(fù)責(zé)系統(tǒng)的推行工作，但實(shí)際上他并無職位上的相應(yīng)權(quán)力，很難開展工作。應(yīng)由王副總來全面負(fù)責(zé)ERP的推行工作，而小胡來具體負(fù)責(zé)ERP建設(shè)中與技術(shù)相關(guān)的操作和管理工作。

        目前XXX公司的這種組織結(jié)構(gòu)對ERP實(shí)施產(chǎn)生了以下幾種不利影響：

        一、作為項目經(jīng)理的一把手未能切實(shí)有效地履行自己的職責(zé)，管理不到位，會被公司員工認(rèn)為其重視程度不夠而上行下效，削弱了員工對ERP建設(shè)的重視程度，從根本上阻礙了企業(yè)ERP的推進(jìn)。

        二、許多管理層人員，如劉工和其他相關(guān)職能部門經(jīng)理，并未出現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中，造成了人員在組織結(jié)構(gòu)中的缺失。不僅無法調(diào)動相關(guān)職能部門及人員的積極性、配合性，而且也造成了工作無法向前推進(jìn)的后果。而財務(wù)部郭經(jīng)理本應(yīng)與這些人員共同參與開發(fā)建設(shè)并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任義務(wù)，卻因其他部門領(lǐng)導(dǎo)沒有被任命職務(wù)而產(chǎn)生的事不關(guān)己的想法和不明確的責(zé)任義務(wù)影響了ERP建設(shè)實(shí)施的進(jìn)程。

        三、小胡作為網(wǎng)管，雖被張總授權(quán)全面負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的推行工作，但礙于小胡實(shí)際工作中的職位限制，很難調(diào)動各部門領(lǐng)導(dǎo)支持配合其工作。又因小胡專業(yè)上的片面性，無法把握公司的整體工作，由他與開發(fā)商溝通協(xié)調(diào)ERP設(shè)計，導(dǎo)致了該系統(tǒng)無法匹配公司的全面業(yè)務(wù)要求。

        四、王副總本應(yīng)履行項目副經(jīng)理職責(zé)，負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌各部門上報的業(yè)務(wù)流程，使其系統(tǒng)化、全面化、科學(xué)化，并負(fù)責(zé)與開發(fā)商進(jìn)行溝通，指導(dǎo)其工作，但因其在思想意識上不認(rèn)同ERP系統(tǒng)的建立和上線，不僅疏于管理，而且在實(shí)際工作與ERP有沖突時，一味開綠燈，致使ERP形同虛設(shè)，進(jìn)一步在員工中造成消極影響。因張總錯誤地授權(quán)小胡來全面負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)推行工作，致使項目副經(jīng)理的職能被剝奪。

        五、對于前面所述的公司在建設(shè)、推行ERP系統(tǒng)中，應(yīng)建立ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP建設(shè)工作組的組織結(jié)構(gòu)來看，XXX公司缺少部分相應(yīng)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致職能部門不全，影響了工作實(shí)施效果及效率。

        三、請結(jié)合案例討論：我國企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中會遇到哪些突出的問題，應(yīng)該怎樣避免這些問題。

        我國企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中存在的問題：

        一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視和參與程度不夠

        公司具體表現(xiàn)：一把手張總雖然對ERP系統(tǒng)很重視，但在日常工作中疏于管理，將管理權(quán)限完全下放給網(wǎng)管小胡，參與程度不夠。王副總則對ERP系統(tǒng)持否定態(tài)度，不管不問。其它部門負(fù)責(zé)人也未重視并積極參與到ERP建設(shè)實(shí)施中來。

        企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目的支持首先表現(xiàn)在決策層的意見是否明確而且一致，這是一個企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中必須面對和明確回答的問題。來自決策層的清晰、一致的意見是項目成功的前提和保障，否則，項目要么沒有存在的必要，要么可能在項目遇到困難的時候發(fā)生危機(jī)。其次，是否把ERP的實(shí)施工作放在僅次于日常經(jīng)營活動的重要位置。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)口頭上非常支持，只要不“親自參與”，員工一樣會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。

        二、盲目上馬

        與XXX公司做法相似，一些企業(yè)本以為ERP能夠?qū)ζ髽I(yè)管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式和作業(yè)習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)整合，提高管理效率，降低內(nèi)耗?？蓻]想到在ERP短短上線幾個月后，無法發(fā)揮作用，卻因ERP上線而遇到了更多的煩惱，處于全面癱瘓的狀態(tài)。對ERP項目的實(shí)施報以過高的期望，規(guī)劃過于全面而脫離實(shí)際，只關(guān)注硬件、軟件、外部專業(yè)咨詢費(fèi)、內(nèi)部人員的工資福利和軟件安裝、維護(hù)、升級及業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化等顯性成本而忽略了諸如人員培訓(xùn)、人員轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)移接、集成測試等隱性成本，這些都是造成項目盲目上馬而失敗的重要原因。

        三、沒有明確的實(shí)施目標(biāo)

        像XXX公司這樣的企業(yè)，對ERP到底能解決什么問題不是很清楚。往往夸大了ERP的功效，認(rèn)為ERP是一種靈丹妙藥，可以說救企業(yè)于危難之間，只要上了ERP系統(tǒng)，企業(yè)就能起死回生。這種將ERP視為靈丹妙藥的想法，過高的估計了ERP的功效，而忽略了企業(yè)自身的規(guī)范和努力。

        四、對ERP認(rèn)識不明確

        一方面，類似XXX公司這樣的中小企業(yè)，未能充分認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為計算機(jī)項目或者企業(yè)信息化建設(shè)工程。另外，對ERP的管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個層次概念缺乏深刻的認(rèn)識和理解。致以實(shí)際應(yīng)用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應(yīng)用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。

        另一方面，許多中小企業(yè)對ERP軟件能解決哪些問題，不能解決哪些問題，不同ERP軟件的優(yōu)缺點(diǎn)如何等沒有一個清晰的認(rèn)識，一味按照軟件供應(yīng)商的建議執(zhí)行，結(jié)果以失敗告終。

        五、ERP系統(tǒng)的選型不當(dāng)

        公司表現(xiàn)：最初的選型在上線操作后出現(xiàn)了各種各樣的問題，不得不對模塊進(jìn)行了大規(guī)模的修改甚至刪減，系統(tǒng)功能與企業(yè)需求不匹配。

        項目應(yīng)是“七分選型，三分實(shí)施”，但很多企業(yè)最終的項目還是失敗在“選型”上，部分企業(yè)在進(jìn)行ERP的選型時存在一定的盲目性，過于關(guān)注ERP產(chǎn)品的本身，希望ERP產(chǎn)品的功能夠大而全，能夠涵蓋企業(yè)的方方面面，而不是從企業(yè)自身的實(shí)際需求出發(fā)而進(jìn)行考慮。

        六、員工培訓(xùn)不到位

        公司表現(xiàn)：公司的一把手和高管層未參加培訓(xùn)。各個部門的主管以及部門代表和一線員工未能全員參加培訓(xùn)，且態(tài)度敷衍。

        如果對員工的培訓(xùn)不到位，企業(yè)中的廣大員工對如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)實(shí)際問題缺乏全面的認(rèn)識和了解，缺乏一種主人翁的精神和感情，這必然會影響ERP的實(shí)施效果。從而導(dǎo)致一般只是計算機(jī)技術(shù)人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向計算機(jī)技術(shù)人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作。不了解如何維護(hù)系統(tǒng)，也不了解系統(tǒng)的具體運(yùn)行情況，導(dǎo)致無從下手，無法有效的實(shí)施ERP。公司的員工有的甚至不愿意放棄自己習(xí)慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)。他們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)他們原有的工作方式。這些都是員工培訓(xùn)不到位所導(dǎo)致的后果。

        七、對ERP的實(shí)施缺少切實(shí)可行的規(guī)劃

        企業(yè)在實(shí)施ERP時，都會有整體規(guī)劃的要求。它需要企業(yè)為此建立一個專門小組。這個小組最好由一把手掛帥，既有信息中心的人參與，更要有業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)骨干參與。因為企業(yè)信息化的整體規(guī)劃必須與企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相符，否則它會脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。

        而我國企業(yè)作整體規(guī)劃時，常會像XXX公司這樣陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)內(nèi)部未正確采用這樣的人選與ERP設(shè)計人員對接，因而方案脫離實(shí)際。二是各部門間負(fù)責(zé)人的配合程

        度不夠，使方案設(shè)計未能系統(tǒng)整合，缺乏整體性。另外，企業(yè)業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展變化，但若ERP系統(tǒng)未能及時作出調(diào)整，將會束縛企業(yè)的發(fā)展。

        八、缺乏對轉(zhuǎn)變的有效管理，項目管理不力

        公司表現(xiàn)：因在實(shí)際操作中遇到了困難，導(dǎo)致管理層和員工對ERP系統(tǒng)的抵觸情緒都很強(qiáng)。部門對于運(yùn)行ERP系統(tǒng)采取了“見縫插針”的態(tài)度，沒有時間就停置系統(tǒng)。系統(tǒng)操作人員反對的呼聲非常大，不愿意繼續(xù)使用。

        伴隨ERP軟件實(shí)施的還有企業(yè)業(yè)務(wù)流程的新建優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人員崗位的重新分配等。所有這些，都是對現(xiàn)有工作秩序和員工利益的觸動，將不可避免地引發(fā)他們心理上乃至行動上的抵抗。這些都是項目管理不力造成的。

        避免以上問題的對策

        一、對ERP系統(tǒng)正確的認(rèn)知

        系統(tǒng)是企業(yè)的支柱，無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部。從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺，這些是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。企業(yè)不但需要了解ERP系統(tǒng)是做什么的，還要了解ERP系統(tǒng)實(shí)施會給企業(yè)帶來什么，怎樣才會真正起到ERP系統(tǒng)的作用，怎樣ERP系統(tǒng)才會真正的成功。要做好高級管理人員的觀念轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)是一把手的觀念轉(zhuǎn)變。把ERP系統(tǒng)的實(shí)施真正做成一把手工程，采用自上而下、潛移默化的方式，首先高層、中層領(lǐng)導(dǎo)先轉(zhuǎn)變觀念，在實(shí)施中向基層管理人員和業(yè)務(wù)人員灌輸ERP系統(tǒng)的理念，使企業(yè)可能接觸和實(shí)用ERP系統(tǒng)的員工對ERP系統(tǒng)的理念、整體流程有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，奠定堅實(shí)的思想基礎(chǔ)。

        二、管理班子要取得共識

        練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，是ERP系統(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ)。正如XXX公司失敗的教訓(xùn)總結(jié)，管理班子重視，思想正確，思路清晰是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的保障。ERP系統(tǒng)實(shí)施被稱為“一把手工程”，這說明了企業(yè)的決策者在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中的特殊作用。ERP系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動全局。

        三、消除內(nèi)部抵制

        在首先明確ERP的實(shí)施是一把手工程后，要樹立全員參與意識。只有全員參與并建立起用戶的主人翁精神，才能充分發(fā)揮ERP的效用。并且要形成支持信息化的良好文化氛圍，讓大家意識到ERP實(shí)施為組織帶來的巨大改善。

        四、分析企業(yè)現(xiàn)狀并明確自身需求與目的，選擇適合本企業(yè)的產(chǎn)品

        企業(yè)在上ERP項目之前必須清楚企業(yè)的現(xiàn)狀，分析自身的管理特征，明確引入ERP項目的目的，制定企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程重組，一定要提前進(jìn)行或提前做計劃，這樣，在選擇ERP軟件和廠商的時候才能做到有的放矢。否則，在眾多ERP供應(yīng)商中無目的的挑選，既有可能迷失方向，浪費(fèi)時間，還有可能造成直到項目實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)軟件功能與企業(yè)的生產(chǎn)類型不相適應(yīng)的后果。

        企業(yè)需求分析是ERP選型的重中之重，選擇和使用ERP系統(tǒng)的目的就是為了滿足企業(yè)各部門對決策分析信息的需求。各個部門將自己的具體需求分析并羅列出來，然后要求系統(tǒng)針對性的給出答案，以此來考核該ERP系統(tǒng)跟企業(yè)整體運(yùn)作的實(shí)際匹配度，越匹配的系統(tǒng)越適合本企業(yè)的信息化的需要，匹配差異太大的系統(tǒng)則直接可以排除，這樣的選型就更具有實(shí)用性，其風(fēng)險也是最小的。

        五、全面考察后選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商

        首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。成功實(shí)施ERP的前提是企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開發(fā)。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。此外，軟件要適合企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行ERP。供應(yīng)商的選擇最好要有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實(shí)施ERP的案例在手可供參考，這樣才會降低實(shí)施風(fēng)險，大大縮短實(shí)施周期，盡快完成上線的工作。

        六、跨越資金障礙

        資金投入是企業(yè)信息化建設(shè)的必要條件。在實(shí)施ERP之前，應(yīng)選擇合適的ERP產(chǎn)品，減少ERP的資金投入，規(guī)避資金缺乏給企業(yè)帶來的隱性風(fēng)險，要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，對ERP產(chǎn)品一些不必要的功能進(jìn)行整合和刪減，并在實(shí)施過程中對資金流進(jìn)行合理有效的控制，避免不必要的浪費(fèi)。

        七、業(yè)務(wù)流程重組

        業(yè)務(wù)流程的重組意味著企業(yè)必須從根本上徹底拋棄原有的一些陳規(guī)陋習(xí)，一切圍繞業(yè)務(wù)流程展開，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)中成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除無效重復(fù)的工作環(huán)節(jié)，重建一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理平臺，并在此基礎(chǔ)上對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在這個過程中，就要以“流程為核心”為主導(dǎo)思想，以此強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源的有效配置，提高企業(yè)的管理水平，側(cè)重于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體標(biāo)準(zhǔn)化，這也是企業(yè)順利實(shí)施ERP的前提之一。

        八、合適的制度保證

        要有保證ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的制度機(jī)制。加強(qiáng)管理，調(diào)適各階層利益，設(shè)計好的績效考核機(jī)制，調(diào)動員工積極性。人員內(nèi)部利益分配不公平，是企業(yè)中常見的問題，所以就要在利益點(diǎn)上有一個平衡，加強(qiáng)績效的考核，用制度來管人，而不是人管人，消除員工內(nèi)部的不公平感，提高員工工作的積極性，才會更高效和有力度的實(shí)施，才能得到廣大員工的理解與

        支持。

        九、重視人員培訓(xùn)

        培訓(xùn)是成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的重要因素，對人員的培訓(xùn)是通過培訓(xùn)要使企業(yè)的各級管理人員充分認(rèn)識和了解ERP管理模式，明確它的實(shí)施將給企業(yè)帶來哪些變化，并還將明確實(shí)施ERP后各個崗位的人員如何適應(yīng)新的工作方式。有關(guān)崗位工作人員認(rèn)真學(xué)習(xí)ERP業(yè)務(wù)流程及各模塊，各節(jié)點(diǎn)的操作技巧，以確保ERP系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)施成功。培訓(xùn)始終貫穿于項目實(shí)施各階段之中，培訓(xùn)的質(zhì)量和深度是影響項目進(jìn)度的重要因素。因此培訓(xùn)計劃是否合理和有效對于一個企業(yè)而言是尤其重要的。

        十、規(guī)范項目管理

        規(guī)范項目管理是ERP實(shí)施成功的保證。首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)來制訂詳細(xì)、系統(tǒng)、務(wù)實(shí)和動態(tài)的規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應(yīng)環(huán)境的變化，采用適當(dāng)?shù)姆椒▽椖窟M(jìn)行透徹地分析。其次，精心組建項目小組、建立項目管理規(guī)范，對項目經(jīng)理充分授權(quán)。再次，項目實(shí)施的重要事宜須得到明確、及時的決策和解決，把企業(yè)決策層的決策視為項目的出發(fā)點(diǎn)，各部門必須全程主動參與，提高實(shí)施的成功率。

        十一、加強(qiáng)進(jìn)度控制

        ERP的實(shí)施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性并加以調(diào)整。

        實(shí)施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅定，監(jiān)督有力，實(shí)施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

        四、如果你是張總經(jīng)理，下一步應(yīng)該如何推行ERP建設(shè)？

        一、公司領(lǐng)導(dǎo)班子要重新統(tǒng)一思想認(rèn)識。從自身角度重視ERP工作的開展，責(zé)成行政部門將ERP工作形成制度化，并計入績效考核結(jié)果中，出臺相應(yīng)獎懲措施。授權(quán)王副總?cè)嬷髯RP的建設(shè)實(shí)施工作。

        二、開展全員培訓(xùn)工作。從管理層開始加強(qiáng)學(xué)習(xí)，既要領(lǐng)會企業(yè)推行ERP的重要性，又要了解ERP系統(tǒng)的具體操作。由管理層影響普通員工，克服員工的畏難抵觸情緒?？梢园雅嘤?xùn)工作分步驟實(shí)施：第一個步驟是理解概念，正確導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上達(dá)到會用的程度；第二個是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí)際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。要注重培訓(xùn)方式和技巧，提高員工學(xué)習(xí)計算機(jī)及上網(wǎng)的興趣，調(diào)動積極性。培訓(xùn)工作要落實(shí)到每個人，按培訓(xùn)計劃逐步實(shí)施，并有考評環(huán)節(jié)，決不能因為生產(chǎn)工作而影響學(xué)習(xí)。

        三、根據(jù)目前ERP中出現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)上的問題，重新梳理各部門、各崗位工作流程。由王副總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門負(fù)責(zé)人將公司業(yè)務(wù)總體流程編制出來，注重各部門之間的銜接，避免業(yè)務(wù)上的孤立，要有系統(tǒng)性、整體性。各部門的人員都要熟知其它部門的業(yè)務(wù)流程。同時，數(shù)據(jù)的提供要精準(zhǔn)，要在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)出各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的計劃性和銜接性。重新審視目前的選型是否合理，如不符合企業(yè)發(fā)展需要，可重新進(jìn)行選型工作，務(wù)必與企業(yè)目前及未來一段時間發(fā)展相適應(yīng)。

        四、注重實(shí)施。一把手親自上陣，全員進(jìn)行線上操作?？朔磺欣щy，逐步對ERP系統(tǒng)操作熟練化。

        五、重新調(diào)整ERP建設(shè)的項目小組結(jié)構(gòu)。各部門負(fù)責(zé)人要加入到小組中來，明確各自的責(zé)權(quán)利，避免事不關(guān)己的情況再次發(fā)生。按上述ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP建設(shè)工作組的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)置，各司其職。在系統(tǒng)開發(fā)商單方面放棄系統(tǒng)維護(hù)的情況下，公司應(yīng)成立信息部門，選拔專業(yè)技術(shù)人才在企業(yè)內(nèi)部長期從事系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工作，自行管理。該信息部門應(yīng)熟悉公司業(yè)務(wù)，并與其它部門進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，在王副總的直接管理下開展工作。負(fù)責(zé)ERP的開發(fā)、運(yùn)行、維護(hù)、升級管理和人員培訓(xùn)。在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，信息部根據(jù)業(yè)務(wù)流程的重新界定作以修改，來滿足公司需要。