項(xiàng)目由于投資大、涉及面廣、實(shí)施周期長(zhǎng)、效益和效果難以量化等一系列原因，項(xiàng)目的實(shí)施管控一直是企業(yè)和IT界十分關(guān)注的問題。對(duì)于集團(tuán)ERP項(xiàng)目，由于涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目組織和實(shí)施策略等單一企業(yè)ERP項(xiàng)目所沒有的額外挑戰(zhàn)，項(xiàng)目管控任務(wù)更為艱巨。筆者自1993年開始從事ERP實(shí)施服務(wù)，特別是2001年加入中華財(cái)務(wù)咨詢公司以后，專注于SAP、Oracle等大型ERP項(xiàng)目的規(guī)劃、選型、實(shí)施監(jiān)理和評(píng)估等咨詢工作，在集團(tuán)ERP項(xiàng)目管控方面積累了一定經(jīng)驗(yàn)。以下是認(rèn)為集團(tuán)ERP項(xiàng)目需要關(guān)注的一些重要方面以及本人的相關(guān)體會(huì)，希望對(duì)集團(tuán)企業(yè)的ERP項(xiàng)目規(guī)劃和成功實(shí)施具有參考和借鑒作用。

        一、集團(tuán)ERP項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)

        從項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施的角度看，集團(tuán)ERP項(xiàng)目與單一企業(yè)ERP項(xiàng)目的不同主要包括三個(gè)方面：一是項(xiàng)目需求范圍，二是系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)，三是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。下面分別對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)要論述：

        1、項(xiàng)目需求范圍

        集團(tuán)ERP項(xiàng)目需要綜合平衡考慮所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的核心需求，同時(shí)還要考慮各業(yè)務(wù)單元之間的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展與協(xié)同管理需求。如果集團(tuán)企業(yè)中包含有業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理模式明顯不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，如何兼顧他們各自不同的核心需求或輔以不同的權(quán)重及優(yōu)先級(jí)？這一問題看似簡(jiǎn)單，要妥善處理并非容易。除了各業(yè)務(wù)單元及其需求的戰(zhàn)略重要程度之外，還要考慮各單元的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀、現(xiàn)有系統(tǒng)對(duì)其核心需求的覆蓋程度以及未來的信息化建設(shè)規(guī)劃等因素，統(tǒng)籌考慮現(xiàn)有系統(tǒng)的替換或保留策略以及保留時(shí)的系統(tǒng)集成方案。只有這樣才能對(duì)各業(yè)務(wù)單元及整個(gè)集團(tuán)的原型需求進(jìn)行必要的梳理設(shè)計(jì)，為系統(tǒng)選型和實(shí)施設(shè)計(jì)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

        在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)于系統(tǒng)不能很好滿足的核心需求或原系統(tǒng)保留的情況，需要特別予以關(guān)注。這些個(gè)性需求不一定非要通過ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能實(shí)現(xiàn)，但必須認(rèn)真面對(duì)、及時(shí)妥善處理。

        2、系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)

        集團(tuán)ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)的核心問題是“統(tǒng)”與“分”的問題。關(guān)于集ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有以下策略問題需要關(guān)注：

        （1）ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)應(yīng)與集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式相適應(yīng)

        集團(tuán)總公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式一般包括下圖所示的財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和運(yùn)營(yíng)控制三種。在這三種管控模式中，母、子公司核心管理功能定位和分配的不同模式?jīng)Q定了不同的信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)。

        （2）ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)應(yīng)與集團(tuán)管理基礎(chǔ)和信息化發(fā)展階段相適應(yīng)

        企業(yè)集團(tuán)的ERP系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)管理基礎(chǔ)及信息化發(fā)展階段相適應(yīng)。否則，將在實(shí)施過程中面臨難以預(yù)料的困難、挫折甚至失敗。

        管理基礎(chǔ)包括多個(gè)方面。比如組織編碼、會(huì)計(jì)科目、物資代碼、設(shè)備編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，相關(guān)業(yè)務(wù)管理流程的規(guī)范化程度，員工的素質(zhì)和能力水平等，這些都是集團(tuán)ERP建設(shè)的重要基礎(chǔ)條件。在斟酌這一條件時(shí)，相關(guān)設(shè)計(jì)可以適度超前，以便通過“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”促進(jìn)管理基礎(chǔ)的提升。

        （3）參考借鑒同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)ERP建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

        每一個(gè)企業(yè)集團(tuán)都有自己的核心產(chǎn)業(yè)，因而具有不同程度的行業(yè)特點(diǎn)。

        這一特點(diǎn)關(guān)系到ERP系統(tǒng)的深入開發(fā)、利用和信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。參考借鑒同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)ERP建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以少走彎路、事半功倍。需要注意的是，領(lǐng)先是相對(duì)的：每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己在所在行業(yè)中的地位、發(fā)展階段等具體情況，確定適度超前自己的標(biāo)桿。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)要向國(guó)際標(biāo)桿看齊，國(guó)內(nèi)一般甚至相對(duì)落后的企業(yè)，也許向國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)看齊就夠了。持有這樣實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，才能通過對(duì)標(biāo)確定科學(xué)、可行的ERP項(xiàng)目目標(biāo)與策略。

        3、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

        關(guān)于集團(tuán)ERP項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，首要問題是集團(tuán)總公司項(xiàng)目組與下屬業(yè)務(wù)單元（一般指二級(jí)公司）項(xiàng)目組之間的關(guān)系問題。一般而言，既然是集團(tuán)ERP項(xiàng)目，就應(yīng)該由集團(tuán)總公司統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)、統(tǒng)一選型、統(tǒng)一組織實(shí)施。前幾個(gè)“統(tǒng)一”已經(jīng)涉及到一些比較復(fù)雜的因素，比如前面提到的規(guī)劃、選型需求和系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)問題，而“統(tǒng)一實(shí)施”涉及到的問題則更為復(fù)雜：

        總公司在集團(tuán)ERP項(xiàng)目中具有雙重身份。第一重身份是作為系統(tǒng)用戶和業(yè)務(wù)單位，要關(guān)注自身的信息需求滿足程度；第二重身份是作為集團(tuán)ERP項(xiàng)目的統(tǒng)一組織者，要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織和協(xié)調(diào)管理。集團(tuán)ERP項(xiàng)目在統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，由一系列實(shí)施子項(xiàng)目構(gòu)成，每一個(gè)二級(jí)公司或用戶單位一般是一個(gè)實(shí)施子項(xiàng)目。集團(tuán)總公司作為一個(gè)系統(tǒng)用戶單位，其ERP實(shí)施也是一個(gè)子項(xiàng)目。在該子項(xiàng)目中，總公司的雙重身份合二為一，一般不會(huì)有什么問題。但對(duì)于二級(jí)公司子項(xiàng)目，究竟誰(shuí)是項(xiàng)目的主導(dǎo)執(zhí)行者、是總公司還是二級(jí)公司？?jī)烧叩慕巧ㄎ缓拓?zé)任分工界面應(yīng)該是怎樣的？項(xiàng)目實(shí)施的每一項(xiàng)重要決策程序和流程應(yīng)該是怎樣的？這些問題處理的是否恰當(dāng)都會(huì)直接影響項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度或質(zhì)量。

        二、ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程控制

        項(xiàng)目規(guī)劃、系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)等都是影響ERP項(xiàng)目成效的重要因素、是ERP項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)條件，但最終的實(shí)施情況和效果還要通過項(xiàng)目過程控制來實(shí)現(xiàn)。

        項(xiàng)目過程控制涉及的內(nèi)容很多，每個(gè)主流ERP系統(tǒng)也都有自己的實(shí)施方法論，這里只強(qiáng)調(diào)以下一些重要關(guān)注點(diǎn)：

        1、項(xiàng)目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)

        項(xiàng)目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)主要包括項(xiàng)目策略和實(shí)施方法論、文檔規(guī)范、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化策略、知識(shí)轉(zhuǎn)移策略、質(zhì)量保障體系、應(yīng)用支持體系等，是項(xiàng)目高質(zhì)量順利實(shí)施的重要保證，對(duì)包括多個(gè)實(shí)施子項(xiàng)目的集團(tuán)ERP項(xiàng)目尤為重要。

        2、集團(tuán)ERP系統(tǒng)實(shí)施模板

        集團(tuán)ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施過程中，一般有以下兩個(gè)方面的共性功能需求：一是一些行業(yè)特點(diǎn)不明顯的職能管理需求，比如從總公司到二、三級(jí)公司的人力資源、財(cái)務(wù)和資金管理需求，甚至包括采購(gòu)和物資管理需求。對(duì)于這些通常所說的人、財(cái)、物管理，雖然不同層級(jí)、不同單位的具體需求或需求重點(diǎn)可能不同，但要求的軟件系統(tǒng)功能及其實(shí)現(xiàn)方式大同小異；二是業(yè)務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容和管理模式相同或相近的子公司的大部分ERP系統(tǒng)管理內(nèi)容，比如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、設(shè)備、項(xiàng)目管理等。

        對(duì)應(yīng)以上兩方面的共性需求，分別建立集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)板塊一級(jí)的ERP系統(tǒng)實(shí)施模板，可以提高項(xiàng)目的實(shí)施效率、保障項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。

        3、數(shù)據(jù)清理準(zhǔn)備 

        數(shù)據(jù)清理準(zhǔn)備涉及到數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化問題，是一項(xiàng)事關(guān)信息化長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一項(xiàng)規(guī)范化管理工作。同時(shí)又是一項(xiàng)工作量很大的基礎(chǔ)性工作，需要予以充分重視、提前部署準(zhǔn)備和督導(dǎo)落實(shí)。業(yè)界關(guān)于“ERP項(xiàng)目是三分軟件、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”的說法就從一個(gè)側(cè)面說明了數(shù)據(jù)對(duì)于ERP項(xiàng)目的重要性。

        4、里程碑節(jié)點(diǎn)檢查驗(yàn)收

        項(xiàng)目一般包括實(shí)施準(zhǔn)備、系統(tǒng)需求和藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、上線準(zhǔn)備、系統(tǒng)切換和試運(yùn)行等階段，每個(gè)階段的結(jié)束點(diǎn)就是通常所說的里程碑節(jié)點(diǎn)。對(duì)這些里程碑節(jié)點(diǎn)特別是藍(lán)圖設(shè)計(jì)、上線準(zhǔn)備等重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行正式、規(guī)范的檢查驗(yàn)收，是項(xiàng)目規(guī)范化管理和質(zhì)量保障的重要措施與手段。

        5、項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理和甲方顧問

        對(duì)于本文談到的ERP項(xiàng)目規(guī)劃、選型和實(shí)施管控問題，業(yè)界并不缺少相關(guān)論述和資料，其內(nèi)容也不難理解。很多項(xiàng)目出現(xiàn)問題甚至失敗的主要原因是項(xiàng)目管理和控制落實(shí)不到位，包括上面所說的項(xiàng)目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)實(shí)施模板、實(shí)施方法論的落實(shí)及里程碑節(jié)點(diǎn)把關(guān)等問題。究其根源，除了個(gè)別項(xiàng)目是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)、意識(shí)或重視程度造成的，大部分項(xiàng)目的管控失敗是因?yàn)槠髽I(yè)缺少ERP或類似大型管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)的人力資源和技能不足，與實(shí)施商和軟件廠商在相關(guān)信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能方面存在嚴(yán)重的不對(duì)稱，很多情況下只能聽任實(shí)施商擺布或跟著感覺走。在目前國(guó)內(nèi)ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)市場(chǎng)不規(guī)范的情況下，這一信息不對(duì)稱就加大了企業(yè)ERP項(xiàng)目的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

        在這樣的背景和情況下，聘請(qǐng)ERP項(xiàng)目監(jiān)理和甲方顧問無(wú)疑是改變上述局面、防控項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)的有效措施和辦法。近年來，ERP監(jiān)理業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，成為具有一定市場(chǎng)規(guī)模的一項(xiàng)ERP咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，也說明和驗(yàn)證了上述邏輯。

        三、ERP運(yùn)維管理體系

        運(yùn)維管理體系的主要內(nèi)容包括：運(yùn)維支持組織、運(yùn)維支持工作流程和表單、運(yùn)維支持管理制度和運(yùn)維支持管理系統(tǒng)。 

        運(yùn)維管理體系的重要性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是通過及時(shí)高效的系統(tǒng)維護(hù)和應(yīng)用支持保障系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定運(yùn)行和高效應(yīng)用，二是及時(shí)、正確響應(yīng)系統(tǒng)的持續(xù)完善和改進(jìn)需求，保障落實(shí)持續(xù)改進(jìn)工作。這兩個(gè)方面的落實(shí)對(duì)于充分挖掘、發(fā)揮ERP系統(tǒng)的潛在價(jià)值，提高項(xiàng)目的投資回報(bào)具有十分重要的意義。