我想大多數(shù)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者都會有這樣一個疑問：到底是什么制約了團隊的發(fā)展?

在我看來，團隊的最大浪費并非是那些復(fù)印紙用單面或者雙面，或是待遇的高低，時間的浪費。存在這樣思想的人，思維還停留在工業(yè)時代。

團隊領(lǐng)導(dǎo)者要想使自己的團隊有一個健康、科學(xué)的發(fā)展，首先要掌握團隊發(fā)展的6個動力原則，只有掌握這些，團隊領(lǐng)導(dǎo)者才有可能針對不同時期、不同環(huán)境下團隊拿出相應(yīng)的對策。

一個團隊要想步入良性發(fā)展的運營軌道，首先要滿足以下這6個條件：

一、團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)

大多數(shù)的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，都希望自己的團隊成員越年輕越好，當(dāng)然有些團隊領(lǐng)導(dǎo)者還會想當(dāng)然或假設(shè)：如果這些年輕人能像比他們年長的一樣，具備更豐富的經(jīng)驗、行事穩(wěn)重和智慧等等，那就更好了。但是，在現(xiàn)實的團隊中，這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少。

我們知道，年齡的大小和個人的職業(yè)技能或經(jīng)驗有著直接的關(guān)系。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是影響一個團隊有沒動力的關(guān)鍵素。

分析團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行分析，統(tǒng)計團隊成員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。這項分析，旨在了解下列情況：

1)團隊成員是年輕化還是日趨老化。

2)團隊成員吸收新知識、新技術(shù)的能力怎么樣。

3)團隊成員的工作體能負荷怎樣。

4)工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何。

一般而言，理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，35~50歲的中齡員工居中，而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

當(dāng)然，現(xiàn)在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來調(diào)整而定，要做到具體問題具體分析。

二、團隊成員的男女比例

團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題，也是領(lǐng)導(dǎo)者最容易忽視的問題。就拿培訓(xùn)來講，誰都知道男女有別，但是又有多少團隊在進行員工培訓(xùn)的時候，針對男女不同而專門制定不同的培訓(xùn)方案呢?

我們知道，男女在接受知識時，對于知識有著不同的接受能力。據(jù)調(diào)查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗;男女在理解并應(yīng)用知識時，男性只能應(yīng)用20%，而女性則有可能能應(yīng)用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓(xùn)內(nèi)容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能會丟失掉有些很關(guān)鍵的問題。

也就是說，在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的，這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補，而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補，這樣，團隊就會更接近完美一些。

而在一個現(xiàn)實的團隊中，男女比例的最佳狀態(tài)是3：1，理由有三個：

首先，這個比例的搭配，能最大限度的調(diào)動所有團隊成員的工作積極性，俗話說：男女搭配干活不累，實際上是有一定科學(xué)道理的。

其次，這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發(fā)生辦公室戀情，因為辦公室戀情會對團隊的發(fā)展有一定的影響，而這個比例能大大降低這一狀況。

最后，這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表，因為男女有別，雙方自然會注重自己的儀表，誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。

因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者要注重團隊中的男女比例要合理。

三、團隊成員的專業(yè)能力評估

實際上，團隊領(lǐng)導(dǎo)者只要稍微注意一下自己的團隊，就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作，或者自己喜愛的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會，因而最親愛選擇的時候，一般都是不隨人愿的。

團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須對團隊里的基層員工，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無所謂有一定了解。

如果領(lǐng)導(dǎo)者作了這么一番調(diào)查，就會發(fā)現(xiàn)很多問題，如行政部的行政主管學(xué)的是，但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這么一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領(lǐng)導(dǎo)留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。對于普通員工就更是這樣，他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了，其他的事情一般都不會考慮。

所以，要對團隊的員工進行評估，就必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入的調(diào)查與分析，獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù)：

1)有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作?

2)有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作?

3)有多少員工在從事著自己喜歡干的工作?

4)有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作?

5)有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地?

建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚，在進行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細致，你的評估也就會更加準確。

四、團隊成員勝任能力模型分析

勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度、特質(zhì)、情感的、某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn)。

團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復(fù)雜，但可能相當(dāng)費時，并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧。開展一項驗證研究所必需的步驟有：

首先，就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷。

其次，在進行研究的時候，要先設(shè)定好需要評估的勝任能力模型表，分別對處于三個績效等級的員工，如：下屬、平級的同事和跨部門平級的同事、上司，同時進行評估，然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標準的、達到勝任能力標準的和低于勝任能力績效標準的，進行科學(xué)細致的統(tǒng)計。

最后，分析數(shù)據(jù)。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問卷。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個轉(zhuǎn)換就非常簡單了。

在修改模型的過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類范例的重要來源。而領(lǐng)導(dǎo)者將這些行為要素排列，使這些行為能夠以調(diào)查問卷的形式來呈現(xiàn)出各項勝任能力就可以了。

五、團隊成員的文化層次

員工的文化素質(zhì)決定了團隊成員的文化層次，研究員工的文化分層對團隊整體能力提升有極其重要的意義。

在一個團隊中，團隊成員的文化素質(zhì)是不一樣的，有高有低，這是必然現(xiàn)象，不可能所有的人員都是高素質(zhì)的，即便團隊領(lǐng)導(dǎo)者希望是這樣的。

所以，團隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要對團隊成員的文化層次進行認真的調(diào)查和研究。并加以正確的分析，做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進行有針對性的培訓(xùn)，以此來提高團隊成員的文化層次，融合團隊文化，為將要打造的團隊核心文化提供有力的依據(jù)，和準確的把脈，從而提高團隊整體能力。

六、團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

生涯規(guī)劃談的是未來，蔣巍巍經(jīng)常說：如果你讓你的員工看不到未來，員工就會從頭再來。員工就會重新作出選擇，選擇離開，選擇成為你的對手，團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃也就是團隊成員在職場中的未來，這也是每個員工最為關(guān)心的東西。團隊領(lǐng)導(dǎo)者在為團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，可以從以下幾個方面著手：

1.職業(yè)走向

團隊領(lǐng)導(dǎo)者要搞清每個員工的職業(yè)走向，有些員工不需要你培養(yǎng)，只是需要你的經(jīng)營方向和團隊成員的職業(yè)走向是一致的。還有一些員工則需要引導(dǎo)的，更有一些員工是需要執(zhí)導(dǎo)的，但不論是哪一類員工，你要做到心知肚明和心中有數(shù)才行。

2.職務(wù)發(fā)展

就是向上發(fā)展，其實也就是有沒有升職加薪的機會。

對于升職來說，在團隊中，團隊成員要想升職，就要嚴格按照團隊管理制度去做，滿足相應(yīng)的升值條件自然就會升職，這也有助于員工遵守團隊制度，嚴格要求自己工作。

加薪也必須按照規(guī)定來走，一方造成不公平的現(xiàn)象，使團隊出現(xiàn)裂痕，而加薪的主動權(quán)通常都在各團隊的領(lǐng)導(dǎo)者手上。團隊領(lǐng)導(dǎo)者要多給下屬創(chuàng)造平臺，給團隊成員更大的空間去施展，職務(wù)只是服務(wù)與組織的一種稱呼罷了，其實，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說給不給空間衡量的是考驗?zāi)阌袥]有魄力和胸懷，對于團隊成員來說，如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會。

3.培訓(xùn)和成長

關(guān)于培訓(xùn)與成長蔣巍巍是這樣說的：培訓(xùn)和成長在團隊發(fā)展的過程中是相輔相成的，是緊密聯(lián)系的，就培訓(xùn)而言，光培不訓(xùn)回到原點;光訓(xùn)不用等于浪費，光用不竟不如不用，用后不訓(xùn)切勿再用。慢慢體會吧!

以上六點就是團隊發(fā)展的動力原則，中高層管理一定要認真梳理掌握，爭取做到，從而使團隊得到長足發(fā)展。

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