一、引言

　　隨著全球經(jīng)濟一體化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化和信息技術的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭壓力日益增大,傳統(tǒng)的企業(yè)運營方式已不能適應自身發(fā)展的需要。在內外環(huán)境發(fā)生深刻變化的今天,企業(yè)為了在競爭中獲勝,不得不尋求新的機遇。90年代初,美國著名的咨詢公司Gartner總結了MRP軟件的發(fā)展趨勢,提出了企業(yè)資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念,并很快得到業(yè)內人士的認同。ERP給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn),它不是一般意義上的技術運用和革新,而是更高層次上的全新的管理革命,它對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理方式產(chǎn)生了巨大的作用和影響。ERP是一個高度集成化的系統(tǒng),從物資供應、生產(chǎn)加工、銷售這一供需鏈出發(fā),全面優(yōu)化企業(yè)資源,對供需鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效的管理,如訂單、采購、庫存、生產(chǎn)計劃、質量控制、成本核算、財務、銷售、服務和決策等管理。近年來,ERP迅速發(fā)展,功能不斷擴展,已遠遠超出的應用范圍,成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的系統(tǒng)。ERP在管理范圍上已從企業(yè)內部走向企業(yè)外部,如點對點業(yè)務(BTOB)、電子商務(E2Commerce)、電子通訊(EDI)和虛擬企業(yè)等,此外,ERP為企業(yè)提供了靈活的運作方式,具有多地點、多語種、多幣制的特點。ERP在管理技術上通過對供需鏈上資金流和信息流的管理,達到動態(tài)地對企業(yè)進行控制,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。目前,在全球處于領先地位的ERP供應商如美國的Oracle公司、PeopleSoft公司、SAP公司等產(chǎn)品已實現(xiàn)從供需鏈管理向價值鏈控制的轉換,從而形成了一個以生產(chǎn)制造計劃為中心的全面的企業(yè)信息系統(tǒng)。雖然ERP是企業(yè)信息化的一套全面解決方案,但我國企業(yè)在實施ERP的過程中,其應用現(xiàn)狀并不樂觀,ERP的實施還存在一些沒有解決的問題,致使一些企業(yè)的ERP沒有達到預期效果。下面就企業(yè)在實施ERP過程中存在的問題進行分析和探討。

　　二、實施ERP存在的主要問題

　　ERP作為一種先進的管理技術,一經(jīng)提出,就引起世界范圍內企業(yè)界的極大關注,并且有了許多成功和失敗的經(jīng)驗及教訓。影響企業(yè)成功實施ERP的因素很多。

　　(一)人的主觀因素

　　ERP不是一個純技術的系統(tǒng),它是一個由信息技術支持的解決問題的復雜系統(tǒng),人是這個系統(tǒng)中最具活力的因素,人的主觀因素直接影響系統(tǒng)的成敗?？v觀我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀,成功的關鍵在于人的主觀因素主要表現(xiàn)在以下三個方面。

　　1.觀念問題

　　盡管ERP給企業(yè)帶來了很多機遇和挑戰(zhàn),但很多企業(yè)領導認為,ERP還不是他們的當務之急。他們不了解ERP的價值,沒有意識到未來競爭的壓力,企業(yè)管理仍停留在傳統(tǒng)的管理模式上。實施EP是一把手工程,企業(yè)領導者的觀念更新與否直接關系到ERP能否進行下去。

　　2.認識問題

　　實施ERP是一項投資大、風險大、難度大的系統(tǒng)工程。這一工程涉及到企業(yè)各部門、人員、資金、時間和技術等諸多方面,它是企業(yè)管理模式的一場變革。對這一工程認識不足,就沒有成功的可能。目前,企業(yè)對ERP的重要性認識不足,對實施難度估計不足,對實施的過程、手段和模式認識存在偏差。造成這些認識不足的原因在于:企業(yè)信息化管理機構層次低,缺乏企業(yè)信息組織者(CIO),實施決心不大,往往半途而廢。

　　3.協(xié)作問題

　　ERP技術提供者與企業(yè)之間的協(xié)作不夠。企業(yè)管理者往往不清楚他們要什么技術,對開發(fā)人員的調查研究支持力度不夠,而技術提供者缺乏對企業(yè)全方位的詳細了解,短期行為嚴重,后續(xù)服務跟不上,造成系統(tǒng)脫離實際,管理者不愿使用,直接導致ERP效果不理想,挫傷了企業(yè)的積極性。

　　(二)體制問題

　　ERP不僅僅是企業(yè)管理軟件的開發(fā)和計算機網(wǎng)絡的建立,更重要的是在實施ERP的過程中進行管理變革。我國大多數(shù)企業(yè)內部的管理模式、組織結構和業(yè)務流程不適合ERP的要求,將管理軟件硬往各處填充,必然難以融合。企業(yè)往往只注重設備和技術投資,而忽視了與此相應的業(yè)務流程和管理模式的變革,因而并未取得相應的投資回報。ERP的實施過程,實質上是企業(yè)管理變革的過程。

　　(三)調查分析不充分

　　為了滿足企業(yè)在較短時間內完成開發(fā)任務的要求,ERP開發(fā)者沒有充足的時間進行調查研究,缺乏詳盡的系統(tǒng)分析,接任務后就匆匆投入軟件開發(fā)工作,造成系統(tǒng)先天不足,其結果是各部門數(shù)據(jù)難以集成,不能達到數(shù)據(jù)庫之間的無縫連接,系統(tǒng)功能丟三差四,導致系統(tǒng)無法正常運行。

　　(四)忽視企業(yè)的外部資源

　　ERP思想是以市場需求為核心,以企業(yè)業(yè)務流程為紐帶,通過對企業(yè)資源全面管理、優(yōu)化配置以降低成本,提高企業(yè)對市場的反應速度。ERP中的資源不僅包括企業(yè)的內部資源,同時還包括企業(yè)的外部資源,強調以供需鏈管理為基礎,把企業(yè)資源的概念延伸到和客戶,而目前的ERP仍局限于內部資源的優(yōu)化,忽視了外部資源,與外界的信息交換少,使得現(xiàn)行的ERP是靜態(tài)的,不能及時響應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,缺乏柔性和敏捷性。

　　(五)自行開發(fā)與盲目購買許多企業(yè)自行開發(fā)ERP,最終都以失敗或效果不好而告終,這是意料之中的事。ERP是當今最先進的管理方法與計算機技術、通訊技術、自動化技術的全面集成,需要許多各方面專家參與設計、實施和維護。而企業(yè)由于資源限制和對成本考慮,不可能擁有各方面的專家,故自行開發(fā)力不從心,加之缺乏經(jīng)驗,往往費時費力,走了不少彎路。另外,自行開發(fā)人員很少或無需對他們的工作負責,往往是轟轟烈烈地開始,結果卻不了了之。有些企業(yè)盲目地購買國外的,而忽視自身經(jīng)營環(huán)境,結果根本不能發(fā)揮作用,只能閑置。

　　以上探討了我國企業(yè)在實施ERP過程中存在的主要問題。此外,現(xiàn)行的ERP基本上還停留在數(shù)據(jù)處理和信息傳遞階段,缺乏決策支持功能,后期維護不及時。此外,還存在經(jīng)費不足、有些功能不適用、面向應用的培訓不夠和企業(yè)設備落后等問題,個別企業(yè)走形式、做樣子,期望獲得廣告效應或其他非應用目的。

　　三、成功實施ERP的幾點策略

　　(一)制定符合實施ERP的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　ERP應用日趨廣泛的原動力來自于企業(yè)管理需求和信息技術的支持。ERP的實施,能夠合理配置資源,提高管理水平,改變企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式。因此,企業(yè)領導者必須充分認識到ERP的重要性,樹立創(chuàng)新的觀念、超前的意識,將ERP納入企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略,制定符合實施ERP的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境,提高企業(yè)的競爭力和生存力。

　　(二)進行管理重組與企業(yè)業(yè)務流程重組

　　現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉變和客觀環(huán)境的變化,使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和管理模式已無法適應企業(yè)發(fā)展的需要,因此必須對企業(yè)進行管理重組和業(yè)務流程重組(BPR,BusinessProcessReengineering)。實施ERP本身要求在管理模式和業(yè)務流程科學的基礎上進行,否則,系統(tǒng)就不能發(fā)揮其強大的功能。管理重組是對企業(yè)運營機制進行重構,建立一個組織結構嚴謹、高效、協(xié)調,操作規(guī)范,能自我調節(jié)的有效機制。BPR是擺脫舊的分工模式,對業(yè)務流程進行重新優(yōu)化組合,集成從訂單到交貨的一連串作業(yè)活動,建立以作業(yè)流程為中心的組織管理模式,在組織結構上向高效、柔性、分權、平等參與的扁平化組織結構發(fā)展。企業(yè)領導者應把ERP的實施與深化企業(yè)改革結合起來,為ERP的成功實施創(chuàng)造必要的條件。

　　(三)建立敏捷化的ERP

　　敏捷制造(AgileManufacturing)是一種具有對市場敏捷反應的柔性化的先進生產(chǎn)模式。敏捷制造強調以市場需求為核心,通過企業(yè)間的優(yōu)化組合,達到社會總體資源的優(yōu)化利用。敏捷制造對ERP提出了新的、更高的要求,要求ERP的管理范圍擴大到產(chǎn)品生命周期的全過程,包括設計、生產(chǎn)、銷售、服務等各個階段與合作伙伴的聯(lián)系。因此,ERP設計和實施過程必須考慮敏捷制造的特點,建立敏捷化的ERP,使ERP更好地為敏捷化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務。

　　(四)開展企業(yè)管理咨詢

　　企業(yè)管理咨詢是由管理專家運用現(xiàn)代管理理論和大量的實踐經(jīng)驗,客觀公正、獨立地對企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)進行全面、深入的分析,提出一系列管理創(chuàng)新和解決問題的思想、策略和方法,達到提高企業(yè)整體素質的目的。在國外,企業(yè)開展管理咨詢已是很正常的事,不少知名企業(yè)都熱衷于管理咨詢。在我國,開展管理咨詢的重要性、緊迫性遠未被廣大企業(yè)所接受,而企業(yè)實施ERP需要制定明確、量化的應用目標,建立項目管理體制和運作機制,這一切在企業(yè)管理基礎薄弱情況下是無法進行的,因此,在實施ERP之前,開展管理咨詢是非常必要的。

　　(五)訂制ERP

　　ERP的開發(fā)有兩種方式,一是自行開發(fā),二是訂制。前面已經(jīng)分析了自行開發(fā)的弊端,訂制ERP就成了企業(yè)實施ERP的可行方案。訂制ERP,不僅能得到很好的技術服務和應用支持,集成商還能幫助企業(yè)進行業(yè)務重組,自始至終參與系統(tǒng)分析、設計、實施和維護,負責管理系統(tǒng)的整個生命周期,為企業(yè)提供實施ERP所需的全方位服務,保障系統(tǒng)的可靠性,縮短實施時間,降低開發(fā)成本。企業(yè)在訂制ERP時應了解ERP供應商是否具有ERP開發(fā)經(jīng)驗,是否擁有管理和各方面專家,是否具備軟硬件開發(fā)技能和系統(tǒng)集成技能。

　　四、結束語

　　ERP是企業(yè)信息化的全面解決方案,它不僅僅是一套軟件,更重要的是管理思想和理念的結晶。ERP是企業(yè)生存與發(fā)展的大計。ERP是一項復雜、龐大的系統(tǒng)工程,我國企業(yè)實施ERP還面臨一些問題,本文就此作了一些探討,并提出了成功實施ERP的幾點策略。隨著我國國有企業(yè)體制改革的順利進行,必將出現(xiàn)對ERP的更大需求,從而推動我國企業(yè)管理水平向科學化、現(xiàn)代化和信息化方向快速發(fā)展。