一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如圖所示：項目的前期工作(軟件安裝之前的階段)

　　一、ERP實施進程簡圖

　　這個階段非常重要，關(guān)系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括：

　　領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的，才能更有效率的運用ERP。

　　企業(yè)診斷。由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業(yè)務(wù)流程重組方法。

　　需求分析，確定目標。企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：

　　-企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段?

　　-企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決?

　　-ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析?

　　-在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施?

　　-上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標?

　　-基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高?

　　-然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。

　　二、軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進行細致的分析和充分的調(diào)研，這我們在需求分析階段已經(jīng)完成;知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。去此，還要了解實施的環(huán)境。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情(像財務(wù)會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等)、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來運行流程和功能，從用戶化和本地化的角度來為ERP選型。

　　三、實施準備階段(包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置)

　　這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準備階段中，要作這樣幾項工作：

　　四、項目組織。ERP的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。

　　(2)項目實施小組，主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。

　　(3)業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。每個業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。

　　數(shù)據(jù)準備。在運行ERP系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。

　　系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調(diào)試活動。

　　軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試(prototyping)，也稱計算機模擬(computerpilot)。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決問題的方案，以便接下來進行用戶化或。

　　四、模擬運行及用戶化

　　這一階段的目標和相關(guān)的任務(wù)是：

　　模擬運行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬(conferenceroompilot)。

　　制定工作準則與工作規(guī)程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。

　　驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。

　　五、切換運行

　　這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待(livepilot)，但時間不宜過長。

　　六、新系統(tǒng)運行

　　一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機技術(shù)的進步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地鞏固和提高。

　　以上我們就對ERP的實施過程作了簡要的介紹。當然，這些階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。我們只是對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和MRPII原理培訓(xùn)作了詳細的介紹。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。這個道理，應(yīng)該說是顯而易見的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應(yīng)用。