“門當戶對”如果把套裝ERP比作留洋歸來的洋派少女，那中國的鋼鐵企業(yè)就有點像從山村里走出來的、一個英語單詞也不懂的大齡男青年，兩者怎么看都不般配。因此，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)在信息化路徑的抉擇時，是訂制開發(fā)還是引進套裝軟件成為擺在每個鋼鐵企業(yè)面前的頭號難題，濟鋼也概莫能外。實際上，在漣源鋼鐵集團的ERP套裝軟件于2003年10月上線之前，套裝軟件一直是國內(nèi)鋼鐵行業(yè)有風險的選擇。這是因為與代表著最先進管理理念的套裝軟件所要求匹配的管理水平相比，作為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的國企色彩相當濃厚，在機制、人才及基礎(chǔ)管理等各個方面距離信息化都非常遙遠。要在這樣一個薄弱的基礎(chǔ)上搭建起代表世界最先進管理經(jīng)驗的信息系統(tǒng)，確實有點異想天開。比如，北方一家著名的鋼鐵企業(yè)由于管理不到位，運貨的汽車能在廠區(qū)火車道口把從高爐向初軋車間運送鐵水的火車堵塞半個小時。而在管理先進的鋼鐵廠里，鐵水送到初軋車間的時間可以精確到分鐘，因為鐵水溫度的變化與初軋質(zhì)量密切相關(guān)。濟鋼始建于1958年，現(xiàn)有職工3.8萬人，資產(chǎn)總額228億元。2004年生產(chǎn)鋼687萬噸，名列全國十大鋼鐵企業(yè)之列，出口鋼鐵產(chǎn)品和進口礦石總量在國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中位居第三，其中出口中厚板排第一。大型國有鋼鐵企業(yè)共通的管理基礎(chǔ)薄弱也是濟鋼的一個瓶頸。此外，濟鋼在選擇信息化路徑時，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)成功實施套裝軟件的案例還很少，而業(yè)界公認的信息化成功范例——寶鋼、武鋼走的都是訂制開發(fā)的道路。不過，濟鋼在進行了廣泛的調(diào)研之后，最終還是決定和漢普咨詢一起采用Oracle的套裝軟件來實施信息化。曹同樂對此的解釋是：“我們進行信息化是希望解決企業(yè)的管理問題，希望通過信息化提高我們的核心競爭力，而不是自己去開發(fā)一個軟件系統(tǒng)?！彼J為：“對我們幾十名IT人員來說，誰都難以站在企業(yè)全局的高度，設(shè)計出一個先進的流程?！?FONT>在確定信息化路徑后，濟鋼面前的另一個坎便是如何把代表世界先進管理經(jīng)驗的ERP“迎娶”進家門？于是，它開始了全面提升基礎(chǔ)管理水平的工作。濟鋼依照套裝ERP的自我改造是通過“過篩子、梳梳子和編辮子”三步曲進行的。在上ERP之前，濟鋼組織14個處室的業(yè)務(wù)骨干、公司自動化部的IT人員與實施方的管理咨詢?nèi)藛T共同組成了一個小組，對企業(yè)各環(huán)節(jié)進行全面梳理。曹同樂：ERP是用來解決管理問題的，它能解決的，我們就跟著它走；它無法解決的，我們就得改造它，不能按照它來改造一切其第一步就是“過篩子”——把企業(yè)的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)按照實施ERP的要求規(guī)范化，每一個工作崗位、每一物料名稱、每一種操作過程盡量標準化。第二步是“梳梳子”。以前，濟鋼的臨時流程特別多，甚至連某個業(yè)務(wù)部門的處長都很難確切地道明自己領(lǐng)導的處室有多少個流程、多少種作業(yè)方式、多少個管理辦法。常年累計下來，在濟鋼的各個角落到底散落著多少流程，誰都說不清楚?！笆崾嶙印本褪前堰@些流程全部理清出來，整理成文檔，用規(guī)范的術(shù)語將其一一描述出來。通過這把“梳子”，濟鋼共梳理出300多個流程。三部曲的“尾聲”是“編辮子”。它將以前散落在多個業(yè)務(wù)部門的相同流程加以合并；同時，將一些雜亂無章的流程徹底取消，最終梳理出來的300多個流程只保留了200個左右。在流程上進行的減法優(yōu)化，使得在ERP實施之前，濟鋼原先由于流程重疊、臨時流程多而造成的職責不清、效率低下、互相推諉責任的狀況得到了改善。更為重要的是，通過流程整合，其所有崗位、事務(wù)、流程都可以定義在ERP里，為利用ERP固化管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。當然，濟鋼的努力調(diào)整不是被動的，套裝軟件中不適應它的地方，他們根據(jù)企業(yè)的實際情況，也開始對ERP進行改造，“讓它適應自己的要求”。濟鋼對高級計劃排產(chǎn)模塊進行了大力改造。排產(chǎn)是鋼鐵化中極具行業(yè)特點的問題，尤其是對于生產(chǎn)板材為主的鋼鐵企業(yè)來說，計劃排產(chǎn)是最為復雜也最困難的事情，可以說它是整個ERP的核心。鋼鐵企業(yè)的排產(chǎn)通常要涉及到兩大因素：生產(chǎn)可用性與物料可用性。生產(chǎn)可用性主要是指設(shè)備是否具備完成訂單的能力；而物料可用性是指原材料、能源等能否滿足訂單的要求。只有這兩大因素確定后，鋼鐵廠才能排出生產(chǎn)計劃。由于在實際中這兩大因素分別會受無數(shù)個因素的影響，如物料可用性就涉及到原料采購、運輸、存儲、調(diào)配、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)；生產(chǎn)可用性涉及到設(shè)備維修、配件儲備、人員分配、班次編排等，更重要的是，上述所有環(huán)節(jié)又受其下一級環(huán)節(jié)的制約。這樣將無數(shù)環(huán)節(jié)組合起來，就可能有海量數(shù)據(jù)對計排產(chǎn)生作用力，要把所有相關(guān)數(shù)據(jù)按照最優(yōu)的邏輯關(guān)系組合起來，排出最優(yōu)的生產(chǎn)計劃，自然不是件輕松的事情。想實施好這個模塊，需要對鋼鐵企業(yè)業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)都具有很深的認識和理解。濟鋼與實施方漢普咨詢合作，以套裝軟件中的APS（高級計劃系統(tǒng)，AdvancedPlanningSystems）為基礎(chǔ)，研究了濟鋼的全部流程，從生產(chǎn)可用性和物料可用性兩個方面入手，研究了影響每個訂單完成的所有因素，并將它們?nèi)砍橄蟪鰜恚倏紤]了客戶需求的變化和其他異常情況，然后將它們?nèi)吭O(shè)定在軟件里，開發(fā)出了一個完整的計劃排產(chǎn)軟件——“濟鋼自動化生產(chǎn)計劃系統(tǒng)”。它實現(xiàn)了以成本最低、產(chǎn)量最大或交貨期最優(yōu)3種模式分別設(shè)定生產(chǎn)計劃。比如說，在某個時間內(nèi)，鋼鐵市場需要旺盛，產(chǎn)品供不應求，這個時候，濟鋼就可以把整個供應鏈和ERP系統(tǒng)配置為產(chǎn)能最大，盡一切努力生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品；而如果碰到客戶愿意出較高的價錢，要求在盡量短的時間內(nèi)，為其生產(chǎn)個性化產(chǎn)品，濟鋼就可以把整個供應鏈和系統(tǒng)配置為交貨期最優(yōu)，以迅速滿足客戶的要求。這使得濟鋼成為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中第一家實施高級自動排產(chǎn)計劃模塊的企業(yè)。運行半年多來，濟鋼實現(xiàn)了生產(chǎn)從“計劃”到“優(yōu)化”的轉(zhuǎn)變。打通系統(tǒng)與管理通過相互改造，濟鋼的ERP系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來不成問題，“但這還只是信息化的第一步，要真正讓ERP發(fā)揮出自己的全部功力，還需要真正地把ERP與管理框架徹底融合起來。”曹同樂說。這仍需要濟鋼與ERP兩者進行更深刻的改造。濟鋼的管理基礎(chǔ)是卓越績效模式，這是一個由中國協(xié)會提出來的質(zhì)量管理標準，它吸取了美國、日本、德國等發(fā)達國家的管理經(jīng)驗，是一個系統(tǒng)性的管理規(guī)范。濟鋼以卓越績效模式為管理總綱，總綱下有3個管理體系——質(zhì)量管理（ISO2000）、環(huán)境文件管理、安全生產(chǎn)和安全管理。這3個文件體系形成了一個完整的管理體系，規(guī)范著濟鋼的每名員工的一言一行，和業(yè)務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)都處于這3大體系的掌控之中。在沒有引進ERP之前，這3大管理體系由于沒有固化的載體，其約束手段都是“軟”的。曹同樂說：“這3大體系的文件在執(zhí)行時，準確程度會打折扣。”由于沒有固化管理框架的介質(zhì)，“不論管理者怎么強調(diào)、怎么監(jiān)督，不折不扣地完成管理目標都很困難，更何況監(jiān)督是需要成本的。”而經(jīng)過改造后的ERP正好解決了濟鋼的這個管理瓶頸。在進行ERP的基礎(chǔ)工作時，濟鋼將3大管理體系的文件和ERP的規(guī)范要求結(jié)合起來，將ERP涉及到的流程都納入到3大體系文件的框架中，然后再用ERP加以固化，真正實現(xiàn)了管理與IT的融合。濟鋼的做法與那些把ERP視作整個企業(yè)管理平臺的企業(yè)有相當大的差別，在濟鋼，ERP并不構(gòu)成管理框架的主體，它只是整個管理體系中不可分割的部分。ERP與管理的打通讓濟鋼的管理有了“硬約束”。在實施ERP之前，雖然有相應的文件規(guī)范，但由于管控一體化比較薄弱，那些領(lǐng)到操作難度大、耗時長、用料多任務(wù)的班組出于挑肥揀瘦的目的，往往會自作主張，把任務(wù)推給下一班，而爭相搶著去執(zhí)行那些操作簡便、用時短、產(chǎn)能高的任務(wù)。這與整個企業(yè)的利益最大化當然是有沖突的，由于缺乏監(jiān)管約束，班組更改生產(chǎn)計劃，管理層可能無法發(fā)現(xiàn)。而在ERP上線后，班組再想私自更改計劃就沒那么容易了，在ERP的“硬流程”下，班組要修改生產(chǎn)計劃流程，需要寫正式報告、說明原因才行。這個時候，工人們一看“還要立字為證”，就會撤回修改流程的要求。這樣，管理在ERP的強化下，使得計劃得到了百分之百的執(zhí)行。濟鋼的做法與那些把ERP視作整個企業(yè)管理平臺的企業(yè)有相當大的差別，在濟鋼，ERP并不構(gòu)成管理框架的主體，它只是整個管理體系中不可分割的部分2000年，當聽說一家實施ERP企業(yè)的總經(jīng)理決定進入鋼鐵行業(yè)，用套裝軟件推動中國鋼鐵企業(yè)的信息化時，有人笑著對他說：“要想讓中國鋼鐵企業(yè)用上套裝的ERP，得等到鐵樹開花才行?！蹦菚r，用“鐵樹開花”來形容中國鋼鐵企業(yè)采用套裝軟件進行信息化之難頗有幾分恰當。但事實證明，鐵樹開花并沒有想像中那么困難。2003年10月1日，伴隨著漣源鋼鐵集團有限公司ERP系統(tǒng)的正式上線運行，證明采用ERP套裝軟件在鋼鐵企業(yè)實施信息化是可行的。如今，濟鋼的互動式信息化之路也證明了這一點。來源：CCW
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