為什么眾多民營企業(yè)(下文簡稱民企)昨日還處在激情飛揚，快速長個的青春期，今天卻頓顯未老先衰的頹態(tài)?

        先來看看這些企業(yè)存在的大企業(yè)病，其中以下癥狀最有代表性，也最具腐蝕力：

        當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)營、管理問題時，不同部門相互指責(zé)，推卸責(zé)任，遲遲無法達成共識;

        拉幫結(jié)派，結(jié)成利益同盟，內(nèi)部利益輸送，一同打擊破壞利益者;

        對下屬缺乏公正、公平，以個人的偏好等主觀感覺甚至是利益來評價員工，對高績效員工鞭打快牛，對低績效員工卻一味偏袒，導(dǎo)致組織缺乏高績效文化氛圍;

        辦事看人，對人不對事，關(guān)系好一切都行;關(guān)系差，行也不行。制度、原則因人而異、因勢而異。

        以上問題說明這些企業(yè)的管理有問題，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有問題。那么，從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，如何讓這些民企恢復(fù)活力?

        由以上癥狀可以得出判斷：核心原因之一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和發(fā)展規(guī)模、階段不相匹配。而隨著企業(yè)規(guī)模更大、管理升級，以及外部市場增長趨緩，這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。

        國內(nèi)企業(yè)不關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)嗎?

        否!有感于西方先進企業(yè)通過建立領(lǐng)導(dǎo)力模型作為領(lǐng)導(dǎo)者評價、選拔和培訓(xùn)的重要依據(jù)，以此推動組織變革和戰(zhàn)略落地的成功實踐，國內(nèi)諸多企業(yè)也紛紛開發(fā)和企業(yè)戰(zhàn)略、核心價值觀相承接的領(lǐng)導(dǎo)力模型，但效果值得商榷。

        究其原因，在于目前大多數(shù)民企領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的主要矛盾，還是如何由游擊隊長轉(zhuǎn)型為職業(yè)軍官;或者說，大多數(shù)民企的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，當(dāng)務(wù)之急是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)化，即領(lǐng)導(dǎo)者履行其領(lǐng)導(dǎo)使命和責(zé)任而應(yīng)該具有的基本行為操守。

        那么，領(lǐng)導(dǎo)力如何職業(yè)化?以下就領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)簡要歸納：

        (一)勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評

        雖然管理的基本原則之一就是責(zé)任明確，但由于以下三方面的原因，使責(zé)任不清永遠(yuǎn)是企業(yè)中的客觀存在：

        1.崗位之間、部門之間永遠(yuǎn)存在灰色地帶;

        2.外部環(huán)境在變，責(zé)任也相應(yīng)要變，但是內(nèi)部的變化總會滯后;

        3.管理的系統(tǒng)性決定了責(zé)任的環(huán)環(huán)相扣，尤其越到企業(yè)高層這種相關(guān)性越緊密，如新產(chǎn)品銷量不好，應(yīng)該誰來承擔(dān)責(zé)任?是產(chǎn)品不好研發(fā)的責(zé)任?還是推廣不利銷售的責(zé)任?還是制造成本過高，導(dǎo)致定價過高制造的責(zé)任?

        責(zé)任不清極易導(dǎo)致推卸責(zé)任。而推卸責(zé)任永遠(yuǎn)是中存在的毒瘤，如果不能有效治理，則會演變?yōu)閻盒阅[瘤：大家都只關(guān)心如何去告狀、去抱怨，而不去關(guān)心如何來解決問題出問題都是別人的責(zé)任，自己做不好是因為別人的原因，企業(yè)因此陷入內(nèi)耗，部門之間的合作關(guān)系被破壞。一池清水被攪渾，無法明確責(zé)任人，就無法采取有效解決方案，最終導(dǎo)致企業(yè)績效下降甚至惡化。

        是否勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內(nèi)從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。

        沒有勇于承擔(dān)就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。反之，一個所有領(lǐng)導(dǎo)者都勇于承擔(dān)責(zé)任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應(yīng)、解決問題，關(guān)系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔(dān)責(zé)任，而沒有了責(zé)任;因為勇于自我批評，而沒有了批評。

        (二)不拉幫結(jié)派

        每個企業(yè)都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是幫派。有效管理的非正式組織可以對組織的健康運行和文化建設(shè)起到正面積極的作用。但當(dāng)企業(yè)沒有對非正式組織進行有效管理而導(dǎo)致其沉淪，為謀求小團體利益而違背組織原則甚至不擇手段時，幫派就出現(xiàn)了。

        一般來說，幫派的形成有兩種路徑：

        一種是因具有某種感情基礎(chǔ)，結(jié)緣的非正式組織，當(dāng)這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導(dǎo)時，極易形成幫派，這種幫派具有相對長期性;

        另一種是為某種不可告人的目的臨時結(jié)合的利益團體，可能今日為友，明日為敵。

        幫派對管理危害極重，具體表現(xiàn)在三個方面：

        1.幫派內(nèi)部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內(nèi)部，組織利益和目標(biāo)的陽光往往容易被小團體利益和目標(biāo)屏蔽。在沒有陽光的地方，流言蜚語，破壞團結(jié)的信息極易傳播甚至放大，所謂學(xué)壞容易，學(xué)好難，直接消耗組織戰(zhàn)斗力，破壞組織氛圍。

        2.個體可以管理，但幫派難以管理。幫派不同程度上具有同爭利，共進退，要挾組織的行為特征，當(dāng)一個同組織利益和目標(biāo)相悖的強大幫派形成后，組織的管理工具的效果，對幫派成員會大打折扣甚至無效。

        3.幫派使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜化，并嚴(yán)重破壞正常的管理秩序。幫派內(nèi)部，輕者放松原則，熟人好辦事，通風(fēng)報信;重者同仇敵愾打擊影響利益者。因此幫派將企業(yè)內(nèi)部因清晰而簡單的管理關(guān)系、次序變得復(fù)雜、凌亂，無效率;管理的基石事實、客觀被破壞;組織持續(xù)高效運轉(zhuǎn)的依托公平、公正被侵蝕。

        領(lǐng)導(dǎo)干部堅守不拉幫結(jié)派的職業(yè)化準(zhǔn)則，具體可體現(xiàn)為兩點：

        1.所謂君子之交淡如水，企業(yè)同事之間就應(yīng)該是君子之交，清澈、干凈。一切以自己所承擔(dān)的責(zé)任和使命為中心，來處理同事之間的關(guān)系。

        2.堅持做人是手段，做事是目的的原則。同事之間需要必要的人際交往，這對于工作合作可以起到潤滑作用，尤其是上下級之間，對于打造團隊氛圍是必不可少的。但是做人永遠(yuǎn)服務(wù)于做事，服務(wù)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，防范為做人而做人，甚至做人是為了達到與組織利益相悖目標(biāo)的行為發(fā)生。

        (三)對下屬公平、公正

        如果領(lǐng)導(dǎo)者以個人喜好和利益來獎評下屬，最終往往出現(xiàn)下屬將主要精力放在如何去經(jīng)營上級，而不是如何去經(jīng)營業(yè)務(wù)、工作，以下現(xiàn)象往往也在所難免：

        在領(lǐng)導(dǎo)面前阿諛奉承的多了，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意識強了，越來越多的人開始琢磨上級的喜好;

        領(lǐng)導(dǎo)偏愛和私交好的員工得到重用，而高績效的基層員工很可能會被鞭打快牛，得不到認(rèn)可和肯定，低績效但是會經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)的員工卻備受偏袒，得不到應(yīng)該的懲戒;

        最終的結(jié)果是高績效的員工流失，大部分的員工向低績效、低標(biāo)準(zhǔn)看齊，團隊失去蓬勃向上、積極進取的氣勢和動力。

        對下屬公平、公正是對領(lǐng)導(dǎo)者的基本要求，具體表現(xiàn)為：

        領(lǐng)導(dǎo)者基于事實的業(yè)績和關(guān)鍵行為的能力，對下屬進行客觀、全面評價，以績授獎，以能授權(quán)，讓雷鋒不吃虧;

        對低績效尤其是不做事且在組織中發(fā)揮負(fù)面作用的員工給予必要處罰甚至淘汰;

        進而通過獎勤罰懶使大部分員工專注于如何改善績效、提升能力、多做貢獻，而不是如何經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)。

        (四)遵循法制精神

        法制精神淡薄是中國企業(yè)規(guī)?；芾淼淖畲筇魬?zhàn)，也是中國管理者走向職業(yè)化的最大瓶頸。其中具體表現(xiàn)為：

        1.情大于法，對人不對事。在濃厚的人情氛圍下，人情大于制度，大于原則：面對有情者制度可以修改，原則可以打折，規(guī)則可以放行，可行可不行的肯定行;面對無情者，不管是否有利于企業(yè)和工作，雞蛋里面挑骨頭可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所謂人對了，啥都對了;人不對，啥都不對。制度、規(guī)則退去光華，淪落成投資人情的工具。

        2.個人凌駕制度之上。企業(yè)的干部尤其是中、高級領(lǐng)導(dǎo)干部不能嚴(yán)格自律，公然破壞公司的政策、制度、流程和紀(jì)律。制度、規(guī)則是管理、約束別人的，但不包括自己，管別人時，把自己當(dāng)成管理者;輪到自己時，就把自己當(dāng)成老百姓，甚至是特權(quán)者。殊不知，管理層級越高，違法帶來的組織成本越高一個高官的違法成本超過10名老百姓的成本，上行下效并且沿著管理幅度放大，導(dǎo)致制度、紀(jì)律約束力下降，組織渙散，嚴(yán)重影響戰(zhàn)斗力。

        3.當(dāng)老好人，放棄原則和制度。堅持不堅持制度、原則不重要，關(guān)鍵是不能得罪人，這是大企業(yè)病的典型癥狀做人比做事重要，好人文化盛行，該堅持的原則不堅持，該較真的事情不較真，拿原則做交易，換得一團和氣。殊不知，老好人是管理中的假好人好人只說好話，但好話遠(yuǎn)不是真話;好人不得罪人，但放棄原則是對組織作惡。

        雖然對事不對人，嚴(yán)格自律，敢于堅持制度、原則是職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則，但在我們大部分中國企業(yè)當(dāng)中，卻有些陽春白雪。這或許就是中國企業(yè)做大難做強難的主要癥結(jié)之一。

        現(xiàn)在市面上不乏如何提升企業(yè)普通員工職業(yè)化的培訓(xùn)課程和書籍，但事實上，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)化問題，更為迫切和關(guān)鍵，它猶如橫跨在企業(yè)管理提升面前的大山，是民企管理轉(zhuǎn)型不能不跨越的障礙。

        勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于自我批評;不拉幫結(jié)伙;對下屬公正、公平;遵循法制精神這四項基本原則，不僅和我們企業(yè)的內(nèi)部管理有關(guān)，也和我們民族的歷史、傳統(tǒng)和文化相關(guān)，它代表了一種理性、正直的企業(yè)人格。理性、正直是一種力量，它會推動領(lǐng)導(dǎo)者們因理性、正直而優(yōu)秀，企業(yè)因理性、正直而簡單、高效，而具有不可戰(zhàn)勝的競爭力。