企業(yè)雖然在所經(jīng)營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個中原因。其實這是因為許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實施戰(zhàn)略的時候，企業(yè)就陷入困境。錯誤估計實力、資產(chǎn)配置不當、執(zhí)行力度不夠這些都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實施新戰(zhàn)略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰(zhàn)略起點。這種疏忽導致企業(yè)戰(zhàn)略實施結果令人大失所望。

            好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實現(xiàn)可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領導者則具備實現(xiàn)業(yè)績突破的開拓能力。通過推出新產(chǎn)品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現(xiàn)更好的經(jīng)營業(yè)績，從而開創(chuàng)前所未有的新局面。企業(yè)領導力遠不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領導力包括企業(yè)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。

            大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。比如要進行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應，同時努力維持正常的運營。另外，并購雙方的各級領導者不能把合并僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。隨著戰(zhàn)略維度和相應戰(zhàn)略舉措的增加，領導壓力也相應增加。從我們對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績差的企業(yè)在領導能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。

            很多人都承認領導力很重要，但很少有人能準確評估自己在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當?shù)臅r候培養(yǎng)具備適當能力的適當數(shù)量的領導者，以備不時之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領導者數(shù)量來確定實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標（如擴大現(xiàn)有業(yè)務或開發(fā)新業(yè)務）所需要的領導者數(shù)量，那么就會發(fā)現(xiàn)領導數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領導力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。

            企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時如果沒有找好合適的領導者，那么現(xiàn)有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領導層也能實現(xiàn)目標，要么以為只要實現(xiàn)部分原定目標就能獲得相應比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。

            如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進入一個惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領導者要么工作負荷過大，要么疲于應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養(yǎng)年輕人才?？傆幸惶?，當他們要交權的時候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

            作為一項重要目標，企業(yè)應當定期制定和審查公司戰(zhàn)略；研究顯示，企業(yè)就重大并購和剝離事件作出決策時，往往采取臨時方式或機會主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業(yè)最好研究一下同行們做了些什么。企業(yè)專門為戰(zhàn)略性項目成立一個新的職能部門，尋求核心業(yè)務以外的增長。企業(yè)的業(yè)務組合展開兩次評估，確定哪些業(yè)務更利于企業(yè)增長，哪些業(yè)務應當被剝離，從而將資金釋放出來，投資于新的增長領域。為幫助人員從慣常的財務與運營規(guī)劃思維方式中解放出來，將業(yè)務組合評估與年度規(guī)劃流程分開。

            戰(zhàn)略規(guī)劃人員通過一系列遠程會議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級管理人員審查。隨后，戰(zhàn)略項目組對每個想法的經(jīng)營可行性進行仔細研究，一般同時研究兩至三個想法；然后，將最好的想法交給合適的業(yè)務單元去實施。

            總之，規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實，也只能是美好愿望。而領導力差距可能導致嚴重后果。因此，企業(yè)要在戰(zhàn)略實施前發(fā)現(xiàn)和解決領導力不足問題。讓領導力先行！從而真正成為戰(zhàn)略的起點。用戰(zhàn)略規(guī)劃推動核心業(yè)務的業(yè)績。