同其他工具一樣，能力素質(zhì)模型自上世紀90年代引入中國以來，在本土企業(yè)應用中出現(xiàn)了一些偏差和誤區(qū)，弱化了能力素質(zhì)模型實踐的效果。因此，我們只有清楚能力素質(zhì)模型的實質(zhì)，消除認識上的誤區(qū)，才能充分發(fā)揮其作用，為企業(yè)人才的選、用、育、留服務(wù)，支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

誤區(qū)一、把能力素質(zhì)模型與相混淆

筆者在做管理咨詢項目時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工績效管理方案往往把對員工能力素質(zhì)的評估納入到員工的年度績效評估中去，與其他的績效目標達成情況和崗位職責完成情況一起評價，確定員工最終績效考核得分，這樣的案例在中國企業(yè)里很具有代表性。

能力職業(yè)素養(yǎng)模型起源于20世紀70年代的美國，戴維-麥克利蘭教授[DavidClafenceMcClelland1917－1998]運用能力素質(zhì)模型幫助美國政府挑選FSIO雇員。由此我們從能力素質(zhì)模型的起源可以看出，能力素質(zhì)模型的誕生是為了衡量績效杰出者與績效適用者的行為差異，也就是說先找到績效杰出者，然后開發(fā)能力素質(zhì)模型?，F(xiàn)在我們反過來運用能力素質(zhì)模型又去評價個人績效，這就必定要陷入死循環(huán)。能力素質(zhì)高的員工，由于崗位不適、激勵不當，以及自身原因而導致績效不佳的案例比比皆是。相反，員工能力素質(zhì)一般而績效突出的例子也不勝枚舉。

那么，能力素質(zhì)模型到底和績效管理是什么關(guān)系，應該如何運用呢？現(xiàn)代的人力資源管理理論認為，能力素質(zhì)模型的評估結(jié)果應當同績效考核結(jié)果結(jié)合起來，形成企業(yè)的人才矩陣。

誤區(qū)二、用360度評估考核能力素質(zhì)模型

所謂360度評估是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員），從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。這些信息來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內(nèi)部的本人反饋；來自企業(yè)外部的客戶和的反饋。

因此，我們可以看出360度評估主要用于績效信息的反饋。有些企業(yè)借助360度評估工具來評估員工的能力素質(zhì)，從多視角、多維度全面評估員工的能力，看起來很完美，然而，在使用過程中往往達不到預期的效果，評估結(jié)果存在較大的偏差，搜集不到全面的信息。這是由于360度評估的結(jié)果一旦與員工的獎金、晉升掛鉤，無論其上級還是同事或下屬，都會手軟，誰都不愿意得罪人，所以從各個方面反饋的信息就不準確。

360度評估本身是一個有效的管理工具，可以運用于基于發(fā)展的能力素質(zhì)評估。也就是說從員工的上級、下屬、平級甚至外部客戶獲取員工的能力素質(zhì)狀況，而這種評估不做定量的分析，而用于員工能力的提升和發(fā)展。其具體操作是，設(shè)計基于行為觀察能力評估問卷，比如溝通能力，應該描述初步展現(xiàn)、展現(xiàn)、展現(xiàn)優(yōu)秀、展現(xiàn)卓越四種層級的典型行為，讓評價者根據(jù)其平時對被評估人行為的觀察，評定其對應的能力層級，然后收回問卷，分析被評估人自己認為的能力狀況與上級、同級、下屬認為的能力狀況之間的差異，針對性的制定能力提升的計劃和措施。整個評估是匿名開展的，其目的是幫助被評估人提高和發(fā)展，而不與獎金掛鉤，只要宣傳充分、操作得當，就能取得不錯的效果。

誤區(qū)三、把能力素質(zhì)模型和任職資格相混淆

對于中國企業(yè)來說，很多人認為能力素質(zhì)模型就是任職資格，實際上這種觀點有一定的局限性。能力素質(zhì)模型與任職資格不盡相同，能力素質(zhì)模型是任職資格的基礎(chǔ)，任職資格是能力素質(zhì)模型的應用。

如果你打開求職網(wǎng)站或者瀏覽招聘報紙，你經(jīng)常能看到諸如機械工程專業(yè)本科以上學歷；五年以上機械工程工作經(jīng)驗；接受過SNED、Kaizen等持續(xù)改進工具培訓；能用流利的英語交流，CET－6等任職資格的要求。對能力素質(zhì)模型的定義，你會發(fā)現(xiàn)通常認定的任職資格只是對能力素質(zhì)模型顯性部分的描述，而能力素質(zhì)模型冰山下面的隱性部分，因其難以測量和評估而不列入到任職資格之中。

另外，能力素質(zhì)模型和任職資格的差別在于：能力素質(zhì)模型是崗位績效杰出者所具備的素質(zhì)，而任職資格要求則是對崗位任職者的最低能力素質(zhì)要求。如果我們在能力素質(zhì)模型建模之后，對能力素質(zhì)模型進行分級描述，就很容易理解。比如某個崗位的績效杰出者的專業(yè)知識要求是5級，那么，崗位任職資格的要求可能是3級。舉個簡單的例子，對于一個外貿(mào)跟單員，外語知識最好能達到專業(yè)8級，而崗位的最低任職資格要求可能是CET-6就可以了。

在實際的管理咨詢項目中，當我們把建立好的能力素質(zhì)模型和崗位任職資格體系提交給客戶的時候，他們往往有點目瞪口呆，我們現(xiàn)在的人員素質(zhì)根本達不到要求，怎么辦？其實，能力素質(zhì)模型和崗位任職資格的建模是對崗不對人的，它為崗位的任職者提供能力素質(zhì)的標桿。如果你暫時達不到要求沒有關(guān)系，但是你要朝這個方向去努力，通過自我學習和公司提供的培訓機會，逐漸達到崗位任職資格的要求，從而更好的發(fā)揮崗位的職能，伴隨公司的成長而成長。

在管理咨詢過程中，我們建立了能力素質(zhì)模型和任職資格不同的體系架構(gòu)，并將他們組合運用于人力資源管理中。知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)是能力素質(zhì)模型的基本構(gòu)成，而將教育水平、經(jīng)驗和其他外顯特征（比如要求電話接線員聲音甜美）等作為補充，構(gòu)成員工的基本任職資格體系。

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