項目管理信息系統(tǒng)是企業(yè)項目管理和信息技術(shù)的有機結(jié)合產(chǎn)物。一個優(yōu)秀的行業(yè)解決方案需要包括行業(yè)最佳實踐，面向企業(yè)戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層，規(guī)范企業(yè)的運作流程，并將企業(yè)的實際運營結(jié)果及時、準確地反映給相關(guān)的責任部門或責任人。

        .1 項目生命周期

        工程項目建設(shè)一般都是企業(yè)的重大投資，一方面它占用企業(yè)很多的資源，另一方面也能為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益和社會效益。工程項目投資成功與否將對企業(yè)產(chǎn)生長期影響，甚至與企業(yè)生死攸關(guān)。如何有效管理工程項目，確保其設(shè)計合理、運行安全有效，同時降低運行和維護成本，將是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。對工程項目實施有效的管理，可以避免規(guī)劃、設(shè)計失誤或設(shè)備選型錯誤造成影響工程使用效果，資金浪費的現(xiàn)象，幫助企業(yè)提高資產(chǎn)運營效率，降低運營成本，節(jié)約資源。

        對于業(yè)主而言，不僅僅只是關(guān)注項目施工過程，需要關(guān)注項目的整個生命周期，從前期可研、報批、環(huán)境評估、設(shè)計、招標，到施工、設(shè)備采購、開車、生產(chǎn)準備、運營都要參與。而且，像前期、設(shè)計審查、招標、重要采購、及合同管理都是由業(yè)主管理人員負責的，因而必須要有相應(yīng)的管理系統(tǒng)才能提高工作與協(xié)作，同時確保項目目信息更新的及時性、一致性及可視性。

        對于承包商來說，工程項目的生命周期包括：項目前期的業(yè)務(wù)拓展、工程造價估算、投標簽約、設(shè)計采購、土建安裝、生產(chǎn)調(diào)試、項目資產(chǎn)移交等階段。

        Oracle項目管理貫穿項目生命周期的所有階段，從項目前期的業(yè)務(wù)拓展、商務(wù)機管理，到項目執(zhí)行過程中的進度計劃和費用計劃管理、變更管理和支付管理，到項目竣工收尾結(jié)算等。整個生命周期管理過程與企業(yè)現(xiàn)有的BIM/VDC、協(xié)同設(shè)計平臺、HR系統(tǒng)、風險和績效分析系統(tǒng)進行集成和互動。

        .2 項目角色及職責

        大型工程項目建設(shè)過程中有不同角色參與其中，共同為項目的順利完成協(xié)同工作，包括有：業(yè)主、項目經(jīng)理部、總承包商/分包商、設(shè)計、監(jiān)理、供應(yīng)商等。他們不僅要對自己在項目中的工作負責，而且還需要向各自的公司報告與匯總項目的信息。

        不論該參與單位在項目中擔當何種角色，其目標都是一致的，即：成功地在預(yù)算范圍內(nèi)、按時完成項目。而一個統(tǒng)一的、標準化的項目管理協(xié)作平臺將會幫助項目各個參與單位在項目執(zhí)行的各個階段高效地、及時地交換項目信息并實現(xiàn)快捷的協(xié)同工作。

        .2.1 業(yè)主單位

        業(yè)主作為項目的投資方，需對整個項目群的工期、進度、投資做全面的掌控，只有基于合理計劃與安排的情況下，才能既保證工期要求，又保證高質(zhì)量標準。PVC項目的復(fù)雜性決定了項目的多標段、多承包商的性質(zhì)。如果業(yè)主不能有效地把握項目的關(guān)鍵矛盾，是無法通過有限的人員去進行全面的、動態(tài)的、有效地項目控制。建議業(yè)主重點在制訂項目管控的程序與規(guī)則，更好地利用監(jiān)理及承包商的人員來進行數(shù)據(jù)的錄入、整合與分析，而業(yè)主更多地是進行決策與協(xié)調(diào)。因而業(yè)主的定位： 

        制定統(tǒng)一的項目管理程序與規(guī)劃，包括統(tǒng)一的項目管理工具、計劃編制、計劃更新、執(zhí)行分析、變更、支付、數(shù)據(jù)要求等； 在招標規(guī)范書中就上述管理程序與規(guī)劃包括在內(nèi)，形成對所有項目參與單位的合同約束，這是國外及國內(nèi)許多合資類項目在招標階段采用的策略，被驗證是非常有效的。負責項目控制性里程碑計劃的管理，項目主控計劃的整合（來自各參與單位的標段詳細計劃，具體工作可以由監(jiān)理或PMC公司完成）管理業(yè)主自己負責項目工作計劃，例如：前期準備、設(shè)備及主材采購、生產(chǎn)準備等，在這個層面上與其他承包商的職責是類似的，也需要有詳細計劃來支撐里程碑計劃及界面計劃。 監(jiān)控項目群各子項目、各標段、各專業(yè)的界面協(xié)調(diào)計劃動態(tài)查詢、報告與決策   

        .2.2 承包商

        承包商（總承包/分包商/施工單位）負責項目的施工工作，處于項目計劃中的下游，其工作計劃的安排是取決于其對圖紙、材料及設(shè)備、上游標段施工場地的可獲得性。因而對其標段計劃的可行要做充分的驗證并要求其提供計劃編制的前提假設(shè)，而這些假設(shè)就構(gòu)成了對其他項目參與單位的界面（設(shè)計圖紙、主材及設(shè)備等）。 里程碑計劃的細分； 施工標段的詳細計劃（包括時間、資源、工程量、費用等）編制、更新與調(diào)整；

        .2.3 咨詢公司

        咨詢公司（或監(jiān)理公司）作為業(yè)主現(xiàn)場管理的協(xié)助角色并更多地與各參與單位發(fā)生工作聯(lián)系，因而監(jiān)理需要分擔更多的項目管理與控制的工作，例如質(zhì)量與安全管控、項目計劃的審核、項目進度與工作審核、界面計劃等。如果在現(xiàn)場沒有監(jiān)理參與到整個體系中來，將會大大加重業(yè)主在管理方面的負擔，影響整體管理團隊的績效與運作。監(jiān)理的定位： 項目控制性計劃及各標段詳細計劃的合理性審核； 基于項目詳細計劃的質(zhì)量與安全屬性加載，形成動態(tài)的質(zhì)量與安全檢查計劃； 質(zhì)量與安全計劃、送審件的審核、檢查、跟蹤、評價； 項目進展及工作量的審核、未來工作預(yù)測、項目計劃糾偏調(diào)整； 進度例會、報告。

        .2.4 設(shè)計單位

        設(shè)計單位作為項目的參與方而且是處于項目的上游而且若項目又是邊設(shè)計、邊采購、邊施工的話，則設(shè)計計劃對其下游的采購及施工會產(chǎn)生極大的影響。設(shè)計計劃的合理優(yōu)化會大大促進項目的協(xié)作與進展。主要定位： 里程碑計劃的細分； 設(shè)計出圖計劃的編制、更新與調(diào)整； 設(shè)計對采購的規(guī)格參數(shù)的要求； 

        1.2.5 供應(yīng)商

        供應(yīng)商作為主要材料或設(shè)備的提供商，處于中游位置，對設(shè)計圖紙中的技術(shù)規(guī)范要求的獲得性會影響其采購招標及工作的進展，同時作為上游，采購又對項目現(xiàn)場的施工產(chǎn)生制約性的影響。因而項目控制計劃中不包含主要材料及重要設(shè)備的計劃是會增加項目計劃的不確定性的。如果合同管理嚴格的話，則會產(chǎn)生額外費用，例如：窩工、進度延遲、索賠等。在實際應(yīng)用中，采購部分工作往往是由業(yè)主的采購部門負責，如果不重視的話，對整個項目的影響會比較大。主要定位： 里程碑計劃的細分； 材料及設(shè)備的供應(yīng)計劃（制造、運輸?shù)龋┚幹啤⒏屡c調(diào)整；

        .3 項目管理方案:

        作為全球企業(yè)項目管理軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，Primavera致力于幫助項目密集型企業(yè)管理其整個項目組合生命周期，包括各種規(guī)模的所有項目。據(jù)估計，由Primavera產(chǎn)品所管理的項目總值已超過6萬億美元，而且有越來越多的公司正在尋求通過Primavera項目組合管理解決方案來幫助其制定更好的項目組合管理決策，評估與項目相關(guān)的風險和收益，并確定是否有足夠的資源和適當?shù)募寄軄硗瓿晒ぷ?。這些一流的解決方案提供了在預(yù)算內(nèi)以預(yù)期的質(zhì)量和設(shè)計按時成功交付項目所需的項目執(zhí)行和控制功能。

        成立于1983年，其解決方案被廣泛地應(yīng)用于工程建設(shè)、石油天然氣、國防軍工、航空航天、制造研發(fā)、冶金有色、電子信息、新興產(chǎn)業(yè)等。在全世界范圍內(nèi)，Primavera已為75,000多家客戶提供基于行業(yè)的解決方案。這些公司借助于Primavera來做出更佳的項目組合投資決策，提高管理能力，劃分項目投資和資源的優(yōu)先順序，從而為其企業(yè)獲得切實的回報。Primavera于2008年被Oracle公司收購，并以一個相對獨立的業(yè)務(wù)部門PGBU繼續(xù)為其客戶服務(wù)。Oracle公司的并購使Primavera獲得了強大的技術(shù)和資金的支持，運用Oracle強大的產(chǎn)品和技術(shù)，并結(jié)合多年的工程建設(shè)項目管理經(jīng)驗和先進的技術(shù)框架體系，建立了一套全面完整的企業(yè)級工程項目管理解決方案Oracle Enterprise Project Portfolio Management (Oracle EPPM),其核心是Primavera的企業(yè)項目組合管理軟件P6 EPPM（以下簡稱P6）。

        .3.1 方案架構(gòu)

        EPPM是全球領(lǐng)先的、功能最強大且易用性最好的，針對規(guī)劃、管理和執(zhí)行的單項目、項目群及項目組合解決方案。 Oracle EPPM是一套完整的企業(yè)項目組合管理解決方案，它可提供了一個用于管理任何規(guī)模項目的集成解決方案，以適應(yīng)在復(fù)雜項目中的多層級的需求，智能地適應(yīng)和滿足項目團隊中不同角色、職責和技能水平的人員對項目管理的需求。

        EPPM解決方案的核心思想：“以進度控制為龍頭，以成本費用控制為核心，以知識管理為紐帶，在統(tǒng)一標準的流程驅(qū)動下，在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)多部門、多項目的全面協(xié)作”EPPM平臺充分演繹了PMBOK九大知識領(lǐng)域——項目整體管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目采購管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目人力資源管理，和項目管理的五個關(guān)鍵過程——項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制和項目收尾。

        .3.2 方案特點

         先進靈活實用的管理平臺

        采用Oracle Primavera業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)項目組合管理解決方案件P6，以及國內(nèi)服務(wù)商的實施經(jīng)驗和項目管理背景經(jīng)驗，以及強大的二次開發(fā)實力，既確保了整個解決方案的先進性，又具備了足夠靈活的可定制性，注入了更多的國情化應(yīng)用元素，更加適合國際化的大型企業(yè)項目管理實際。

         集成化多項目及項目群管理

        面向企業(yè)多項目和項目群的管理的設(shè)計解決方案，涵蓋企業(yè)決策層、管理層、執(zhí)行層不同角色，充分的發(fā)揮各個層面的管理效能，增強企業(yè)駕馭多項目、項目群的管理能力。提供企業(yè)組項目可見性、項目范圍、跨項目資源分配和優(yōu)先級比較。

         信息系統(tǒng)集成避免孤島，提高洞察力與決策能力

        通過統(tǒng)一的集成平臺，以項目管理為導(dǎo)向集成ERP、設(shè)計系統(tǒng)、其他專業(yè)系統(tǒng)等，提高項目管理的洞察力，為企業(yè)管理提供可靠的決策依據(jù)，為企業(yè)利潤中心貢獻價值。 注重以計劃為龍頭的時間管理通過Oracle Primavera P6項目管理軟件的進度控制模塊，將工程主進度計劃作為各項業(yè)務(wù)工作協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，同時編制獨立的質(zhì)量、安全、招投標輔助計劃，緊密圍繞工程主進度計劃展開。各項管理業(yè)務(wù)和流程與進度計劃結(jié)合形成動態(tài)管理系統(tǒng)，并能妥善的做到精密計劃、嚴密跟蹤和有效控制。

         強調(diào)以合同為核心的費用管理

        全面深入的合同管理，細致入微的變更跟蹤，專業(yè)實用的支付管理，靈活深入的費用工作表。根據(jù)投資成本控制的精典思想，以合同為中心對合同的擬訂、執(zhí)行、變更、支付、結(jié)算建立完整嚴密的記錄、文檔、警示以及追溯體系。環(huán)環(huán)相扣、息息相連，合同動態(tài)管理與成本動態(tài)控制有機結(jié)合，為項目管理與投資控制提供了十分重要的分析手段。

         多項目多組織間多業(yè)務(wù)的協(xié)同管理

        方便的B/S架構(gòu)，個性化的門戶設(shè)計，開放的系統(tǒng)接口，支持多項目、跨地域、多類型的集中管理，具有強大的跨組織項目群管理能力，能夠在靈活的權(quán)限控制體系下，實現(xiàn)企業(yè)多項目、多業(yè)務(wù)、多管理層次的溝通和協(xié)調(diào)。

         基于角色的應(yīng)用設(shè)計和可定制的信息門戶

        不同角色使用不同的組件與界面，真正做到“中間層”的專業(yè)性、“管理層”與“反饋層”的簡便性。實現(xiàn)分散管理、集中監(jiān)控與統(tǒng)計分析。抽取與定義了各種業(yè)務(wù)信息的內(nèi)容塊（Portlets），包括進度計劃、投資、合同、招投標、質(zhì)量、安全、物資、知識等，以供用戶定義Portal時進行選取與組合。還可以集成其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)或公共網(wǎng)站的信息到門戶中來，為企業(yè)提供一個完整開放的解決方案。

         靈活嚴密周全實用的安全體系

        數(shù)據(jù)和信息集中管理，帶來的是系統(tǒng)信息安全與風險問題。組件與模塊的功能控制、項目與具體業(yè)務(wù)的范圍控制、具細數(shù)據(jù)的記錄級操作控制、基于角色的報表控制、基于角色的Portal控制、基于角色的用戶安全授理，由粗到細、逐級深入的權(quán)限體系切實可行的保障了系統(tǒng)的安全。

         標準化與知識管理促進競爭優(yōu)勢與降低管理成本

        逐步使項目管理趨于標準化和規(guī)范化，并隨著項目管理的知識的積累，為企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻活力，不斷的持續(xù)改進以及知識的復(fù)用，有效的降低管理成本。

        .3.3 方案優(yōu)勢

         門戶技術(shù)和先進的技術(shù)架構(gòu)

        先進的門戶技術(shù)讓不同角色的用戶通過統(tǒng)一的入口進入信息平臺，在個性化的頁面里獲得來自多個異構(gòu)系統(tǒng)的整合信息。系統(tǒng)采用表現(xiàn)、邏輯、數(shù)據(jù)分離的三層B/S架構(gòu)， SMART技術(shù)應(yīng)用，面向?qū)ο蟮拇笠?guī)模組件式設(shè)計，具有強大的軟件復(fù)用水平。

         卓越的功能和友好界面

        使用了最新的AJAX技術(shù)讓用戶擁有最佳的體驗。界面統(tǒng)一美觀，可進行多層分組匯總；可另存或?qū)攵喾NOFFICE文件格式；強大的WEB報表工具，所見即所得的打印。

         簡單易用的計劃反饋

        可提供類似Excel和基于Web的錄入界面，現(xiàn)場工程師無需經(jīng)過嚴格的產(chǎn)品培訓(xùn)，即可輕松地反饋項目的實際進度信息。現(xiàn)場工程師操作的界面采用下拉菜單的形式，使得反饋信息準確，格式標準，操作簡單。此外，計劃反饋信息還可以通過手機短信和電子郵件來收集 全面細致的責任劃分基于角色的權(quán)限管理，使得用戶對系統(tǒng)的組件、模塊、項目、合同、WBS節(jié)點、文檔、報表、Portlets的權(quán)限精心分配，安全認證。使得項目管理的所有參與人員都能做到責任清晰，系統(tǒng)安全嚴密可靠。

         開放標準的系統(tǒng)接口

        以XML為溝通橋梁，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換，以及報表、工作流、信息門戶、安全認證、商業(yè)智能等內(nèi)容的集成擴展，使軟件不僅是一個應(yīng)用軟件系統(tǒng)，而且還是一個企業(yè)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)信息資源的共享及業(yè)務(wù)流程的集成。

         與ERP系統(tǒng)的無縫集成

        與Oracle EBS、JDE和SAP等ERP軟件在項目群管理基礎(chǔ)框架體系上互聯(lián)互通保持一致，所有業(yè)務(wù)模塊都能夠基于Primavera的計劃體系實現(xiàn)大系統(tǒng)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

         先進完善的業(yè)務(wù)邏輯

        演繹了PMBOK 九大知識體系，涵蓋了項目管理方方面面的業(yè)務(wù)需求。通過統(tǒng)一的集成平臺，滿足項目溝通管理的需要。以進度計劃為龍頭，以投資成本為核心，串聯(lián)了合同管理、費用管理、質(zhì)量管理、安全管理、知識管理、招投標管理等業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)邏輯吸收了國內(nèi)外多家著名企業(yè)的處理模式，條理清晰，先進靈活。

        .4 項目組合管理

        P6是業(yè)界領(lǐng)先的“項目組合”管理軟件解決方案，它提供強大的功能和靈活性來支持企業(yè)項目投資組合分析，在總體投資保持不變的情況下，選擇最優(yōu)的項目組合，把企業(yè)資源優(yōu)化配置到關(guān)鍵項目上去，從而為企業(yè)帶來最大的投資回報。在項目組合分析方面，大多數(shù)據(jù)企業(yè)面臨著以下一些主要的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)： 項目選擇和資源分配與業(yè)務(wù)目標不一致 項目決策不協(xié)調(diào) 不能快速響應(yīng)不斷變化的項目優(yōu)先級和業(yè)務(wù)請求 對項目組合全局缺乏可見性和控制 不能正確地選擇戰(zhàn)略項目組合，以優(yōu)化企業(yè)在項目上的投資收益 不能很好地處理多項目之間的進度計劃、關(guān)鍵路徑、資源平衡，以及溝通協(xié)作關(guān)系 項目管理手段不統(tǒng)一，通常以項目為單位，無集中管控平臺，造成知識經(jīng)驗無法共享

        Primavera P6項目組合管理具有以下特點： 提供戰(zhàn)略級、自上而下的專業(yè)項目投資組合分析管理解決方案 (Portfolio Mgmt)  提供運營組、自下而上的企業(yè)項目組合解決方案 (P6 EPPM)，集中管理所有項目組合 提供可配置的項目評分和權(quán)重體系，提供交互式甘特圖和資源容量分析 充分利用平衡積分卡、氣泡分析法、水線分析法、What-if場景分析法進行組合分析通過實施Primavera P6項目組合管理方案，用戶可以獲得以下關(guān)鍵收益： 

         快速發(fā)現(xiàn)項目績效差的項目 在風險和潛在收益之間平衡 在項目授權(quán)和項目立項初始經(jīng)方面加強管控 最大限度地提供項目規(guī)劃與執(zhí)行的可視化，正確地規(guī)劃和選擇戰(zhàn)略項目組合，為企業(yè)帶來最佳的ROI 更好地規(guī)劃和控制復(fù)雜項目組合，執(zhí)行最佳的資源分配和進展跟蹤，使用項目選擇和資源分配與業(yè)務(wù)目標相一致 項目經(jīng)驗知識庫和最佳實踐得到重復(fù)利用 基于實時的KPI，作出更好的項目決策

        .4.1 立項及審批

        項目的生命周期主要包括三個大的階段：概念階段、實施階段和維護階段。概念階段指的是從業(yè)務(wù)需求采集，到項目構(gòu)思、項目可行性研究、項目方案和項目立項的過程。對于大多數(shù)企業(yè)來說，項目立項和評審是比較薄弱，需要加強標準化管理。

        P6充分利用Oracle BPM 10g/11g工作流管理軟件，實現(xiàn)了對項目立項、項目變更、資源申請、項目竣工等過程的標準化管理。項目立項請求一般先由業(yè)務(wù)部門提出，然后經(jīng)過PMO評審、資源經(jīng)理評審，最后再由組合經(jīng)理或管理層審批通過。BPM 10g/11g提供了自定義表單的功能，實施人員可以根據(jù)不同用戶的個性化需要，對表單進行定制，對業(yè)務(wù)需求和項目信息的采集進行標準化管控。項目請求提交以后，系統(tǒng)會自動根據(jù)預(yù)先定義好的流程，把請求發(fā)送到PMO、資源經(jīng)理、組合經(jīng)理和決策層去審批。成功通過審批的項目就會自動進入P6項目管理系統(tǒng)。

        1.4.2 可視化和控制

        可以為項目組合經(jīng)理和決策層提供了兩個最有價值的功能：可視化和控制。根據(jù)系統(tǒng)配置的臨界值和參數(shù)，P6可以計算每個項目的績效，并用KPI和簡單的句子來總結(jié)項目的狀態(tài)，信息包括：項目的總體狀態(tài)什么，項目當前完成的百分比是多少，預(yù)算節(jié)省或超支多少，進度提前或滯后多少。此外還提供預(yù)測功能，即基于當前的項目進度和預(yù)算執(zhí)行情況，項目預(yù)計在什么時候完工，項目完工時的總體費用是什么水平等。這些功能對于決策層了解項目績效和健康狀態(tài)是非常有幫助的。

        .4.3 正確的決策

        提供了What-if和水線分析法來幫助決策層作出正確的選擇。例如，在A公司的“十二五”規(guī)劃中，預(yù)計項目總體投資額為150萬美元，項目規(guī)劃的指導(dǎo)方針是：在總體投資范圍內(nèi)，最大限度地滿足業(yè)務(wù)優(yōu)先級的需要，同時充分考慮項目的風險。經(jīng)過前期的項目需求和方案收集，初步確定了9個重點投資項目，如果這些項目全部上馬，則需要的投資額為235萬美元，超出了項目總體投資額。利用P6項目組合分析提供的水線分析法，可以幫助A公司快速地對9個項目進行篩選，并確保所選擇的項目組合最大限度地使用了150萬美元的投資額，同時又滿足業(yè)務(wù)優(yōu)先級和風險的要求。在水線模型中，可以選擇“At Completion Total Cost（項目完成時總成本）”作為限制條件，然后把項目按照優(yōu)先級和風險等級進行排序，如下圖所示。分析的結(jié)果是，水線往上的5個項目構(gòu)成的組合，總體預(yù)算額為134萬美元，同時在業(yè)務(wù)優(yōu)先級和風險方面滿足公司的投方針。

        .5 項目計劃管理

        項目進度計劃管理與投資管理、質(zhì)量管理、安全管理一樣，是項目進行中的四大重點控制之一。它是保證項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

        項目進度控制是指在既定的工期內(nèi)，編制出最優(yōu)化的項目進度計劃，在執(zhí)行該計劃的過程中，需要經(jīng)常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現(xiàn)偏差，則需要評估偏差對工程的影響，然后找出原因，并制調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直到項目竣工驗收。項目進度控制的總體目標是確保項目既定目標工期的實現(xiàn)，或者在保證項目質(zhì)量和不因此增加施工成本的條件下，適當縮短項目工期。

        項目進度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。控制是指在項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與項目進度有關(guān)的單位、部門和工作隊組之間的進度關(guān)系。

        進度計劃管理是Primavera P6項目管理軟件最強大的功能。P6是業(yè)界公認的高效專業(yè)項目管理軟件，專門用來處理大型的、高度復(fù)雜的和多界面的項目。它可用來組織和編制多達10萬項任務(wù)的項目，并提供無限資源和無限的目標計劃。海量數(shù)據(jù)需求支持及復(fù)雜而高度靈活的組織級工具，為您提供了多種方式去組織和管理篩選、作業(yè)排序、項目及資源。不能預(yù)測項目的確切完工時間，而且大多數(shù)項目都超過預(yù)定工期 業(yè)主、承包商、設(shè)計單位和施工單位使用不同的項目計劃管理軟件，彼此之間缺乏計劃銜接和有效溝通，主計劃和分子計劃不聯(lián)動 業(yè)主和承包商關(guān)注項目的側(cè)重點不同，項目實施過程對業(yè)主不透明，工程進度、費用、質(zhì)量監(jiān)督缺位 項目管理和工程脫節(jié)，進度和資源得不到及時反饋提供一體化解決方案，集中管理項目數(shù)據(jù)，分級計劃管理，業(yè)主、承包商、設(shè)計單位和施工單位看到和訪問不同層級的數(shù)據(jù)，而且數(shù)據(jù)是實時更新的 可以為業(yè)主訂制項目KPI、投資成本、里程碑計劃、產(chǎn)值和項目績效分析視圖 提供多種便捷手段及時反饋人工時、工程量和資源消耗業(yè)主可以實時了解項目動態(tài)，進度、費用透明化 一體化平臺使項目溝通協(xié)作水平提高 設(shè)計、采購、施工、質(zhì)量、安全計劃有效銜接，進度可控，費用透明、質(zhì)量保障、安全環(huán)保

        .5.1 計劃控制體系

        Primavera公司自成立以來一直非常重視工程建設(shè)領(lǐng)域，對工程建設(shè)項目需要編制怎樣的計劃，如何用簡單的方法編制出復(fù)雜的計劃方面，積累了很多經(jīng)驗。它以廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)，根據(jù)作業(yè)間的邏輯關(guān)系以及當前工程的進展情況，不但能給出活動的時間進度安排，通過進度計算，還能給出各項施工活動的預(yù)計完成日期以及與目標的偏差，找出關(guān)鍵路徑，使進度管理和控制具有前瞻性和科學(xué)性，因此，P6具有最為專業(yè)的計劃編制功能，具體內(nèi)容如下：  

         計劃編制規(guī)范，包括編碼、WBS、作業(yè)細度、屬性加載等 計劃例會制度與方式 計劃分析、調(diào)整與糾偏管理程序 計劃分析相關(guān)報表與視圖格式 費用支付與進度強制關(guān)聯(lián)的管理程序 計劃更新與審核制度

        .5.1.1 計劃模型

        健全的項目管理制度和控制體系是用好P6軟件的保證。首先制定好相關(guān)的管理規(guī)章制度和規(guī)定，建立健全 P6項目實施組織機構(gòu)，實行層級管理。在組織結(jié)構(gòu)方面，自上而下建議劃分為：決策層、管理層、項目執(zhí)行層和業(yè)務(wù)外包層，分別與P6中的EPS、項目、WBS和作業(yè)任務(wù)相對應(yīng)。作業(yè)的進度、費用、資源消耗等信息會自底向上匯總到WBS、項目和EPS級別，這樣上層管理人員就能看到實時匯總的信息。實行層級管理的另一個好處是，不同層級的項目參與者只需要關(guān)注對應(yīng)層級的項目信息，而不必關(guān)注其它層級的信息，這樣就簡化了項目管理的復(fù)雜度。

         領(lǐng)導(dǎo)決策層

        為集團公司和下屬項目公司決策層提供多項目和單項目進度綜合查詢和分析功能，支持實時的多項目執(zhí)行健康狀態(tài)分析和項目掙值分析，供其進行綜合分析和決策。

         管理層及計劃工程師

        中間管理層及計劃工程師介于三個管理層次的中間，主要為項目公司部門領(lǐng)導(dǎo)及計劃工程師，負責工程進度、成本、合同、安全、質(zhì)量、協(xié)調(diào)等信息控制和管理，并組織有關(guān)信息的上報。負責底層和中間層的軟硬件的配置。

          執(zhí)行和業(yè)務(wù)外包層

        執(zhí)行層包括各參建單位、監(jiān)理單位、設(shè)計院及項目公司相關(guān)專工。該層位于三個管理層次的最低層，是P6軟件應(yīng)用的主要數(shù)據(jù)源點。主要負責工程進度計劃和實際進度控制、資源加載、安全、質(zhì)量、工作聯(lián)系等信息的提供，是用好P6軟件的關(guān)鍵層之一。

        .5.1.2 編碼體系

        在結(jié)構(gòu)化管理模型方面，可謂精深和超前。 P6中可以設(shè)置一系列層次化編碼，諸如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（OBS）、企業(yè)項目結(jié)構(gòu)（EPS）、角色與資源結(jié)構(gòu)（RBS）、費用科目結(jié)構(gòu)（CBS）、質(zhì)量和安健環(huán)分解體系（QHSE）以及風險分解體系（Risk BS），此外還有靈活的日歷選擇、無限的作業(yè)分類碼，以及用戶自定義字段。這些編碼的運用使得項目管理的責任明確、高度集成、縱橫溝通、有序行進。

        在P6中，EPS、OBS、項目、WBS、CBS、RBS、FBS的對應(yīng)關(guān)系如下圖所示： 

        .5.2 計劃編制

        項目計劃編制是P6最核心、最重要的功能。P6作為專門為大型復(fù)雜項目設(shè)計的管理軟件，考慮到大型項目一般都具有標段多、施工難、參與建設(shè)與管理的單位多的特點，而不同的角色往往對計劃控制與管理層次又不同，而在P6中不同的角色可以編制自己層次的計劃，經(jīng)過逐層匯總與統(tǒng)計后形成項目的高層次總控制計劃，通過總控計劃來確保大型項目分層次管理與運籌協(xié)作。具體如下： P6支持多人同時編制同一計劃的功能。 P6支持多項目、多標段、多級計劃的編制功能。 P6支持自上而下與自下而上的計劃編制功能，從里程碑計劃到詳細的四、五級計劃均可實現(xiàn)。 P6可以根據(jù)OBS或其他手段派發(fā)計劃給責任部門進行補充完善的功能。 除按項目分解結(jié)構(gòu)、WBS、OBS進行計劃過濾、分組和匯總外，P6可以按任意用戶定義的方式進行計劃過濾、分組、匯總。 P6支持按OBS、責任人、或任意用戶定義的過濾方式對計劃查詢權(quán)限進行管理。

        項目計劃編制應(yīng)遵守以下原則： 不可以突破上一級計劃限定的時間點 日歷使用原則

         作業(yè)分類碼的使用 邏輯關(guān)系的使用 高風險的作業(yè)應(yīng)該單獨標記出來 不允許負浮時

        .5.2.1 多級計劃管理

        工程管理的諸多內(nèi)容當中，進度計劃管理是重點，是主線，抓住了進度計劃管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了綱。工程管理的很多內(nèi)容都 是圍繞著進度計劃管理來進行的。項目計劃是隨設(shè)計、采購及項目的進展逐步細化與明確的，而計劃是為了更好地指導(dǎo)與協(xié)調(diào)項目的執(zhí)行。因而項目計劃一般在大型項目管理中均采用多級計劃控制體系，對于業(yè)主或相關(guān)干系人更多地關(guān)注的是一些重要里程碑點及合同約束點，而這些里程碑點則需要更詳細的計劃來支撐，以用于項目整體時間進度與工作、資源的安排。建議項目采用四級計劃的管理體系。

        根據(jù)我們多年為工程建設(shè)行業(yè)建立項目管理系統(tǒng)的經(jīng)驗來看，業(yè)主通過建立統(tǒng)一的項目管理規(guī)范，建立一級里程碑計劃，二級項目總控計劃，要求總承包商在項目總體計劃框架內(nèi)實現(xiàn)三、四級以及更細的計劃管理，自已則更多地關(guān)注項目里程碑管理、成本控制、項目產(chǎn)值分析、以及監(jiān)控和協(xié)調(diào)?？偝邪绦枰跇I(yè)主制的項目計劃框架內(nèi)，進行標段劃分，然后分包給下游承包商和服務(wù)提供商，根據(jù)下承包商上報的四級計劃，匯總生成三級計劃，并與業(yè)主的三級計劃進行關(guān)聯(lián)銜接。在 P6 實施的過程中，需要編制圖紙供應(yīng)計劃、設(shè)備供應(yīng)計劃、 一級網(wǎng)絡(luò)計劃、二級總控計劃、監(jiān)理審核網(wǎng)絡(luò)計劃、 三/四級施工網(wǎng)絡(luò)計劃。如果計劃是斷開與脫離，則多級之間的聯(lián)動不是自動的，而必須通過手動去進行更新與調(diào)整。

         一級進度計劃

        一級進度計劃是里程碑計劃，此計劃由業(yè)主會同投資方根據(jù)項目的總體目標計劃安排確定出各個里程碑。

         二級進度計劃

        二級進度計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。

         指導(dǎo)性計劃：一般由工程部或計劃部牽頭編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，經(jīng)電廠或投資方批準后實施。 控制性計劃：在三級進度計劃基礎(chǔ)上匯總形成的控制性計劃。此計劃作為項目總體（設(shè)計、制造、供貨、承包商間）協(xié)調(diào)控制依據(jù)，由項目總監(jiān)、業(yè)主最終審定。此計劃一經(jīng)批準將成為整個項目的控制性目標計劃。三級進度計劃

        三級進度計劃由總承包商在下游分包商和服務(wù)外包商編制的詳細四級進度計劃基礎(chǔ)上匯總形成的。是項目實施和控制的依據(jù)。要求在一級進度計劃基礎(chǔ)上對其合同范圍內(nèi)的工作進行細化、分解。既要對承包單位的進度計劃有切實的指導(dǎo)作用，又不能過于約束分承包單位的計劃編制和發(fā)揮各自施工組織優(yōu)勢的機會。

        三級計劃是以各EPC承包內(nèi)容為對象的總進度計劃，是一個承上啟下的中間計劃，是用于建立進度檢測基準并進行跟蹤檢測為目的。一方面它是對項目第二級計劃的補充，另一方面它又對項目第四級計劃的編制具有指導(dǎo)作用。由工程管理部會同監(jiān)理，在二級進度計劃基礎(chǔ)上分解、細化，組織編制，主要細化設(shè)計、采購、施工專業(yè)管理及具體接口協(xié)調(diào)管理，保證符合一級進度計劃控制點的要求，并建立更詳細的控制點。其一般內(nèi)容如下：工藝數(shù)據(jù)表與規(guī)格書的關(guān)系、規(guī)格書與詢價、訂貨的關(guān)系、設(shè)備工程圖（條件圖）與訂貨的關(guān)系、設(shè)備施工圖(制造圖)與制造交貨的關(guān)系、制造廠資料返回與設(shè)計的關(guān)系、樁基設(shè)計與施工的關(guān)系、長周期設(shè)備及主要設(shè)備交貨與吊裝的關(guān)系、材料供應(yīng)與施工的關(guān)系、土建施工與安裝施工的關(guān)系、安裝施工與中交的關(guān)系等。

        主要涉及控制點內(nèi)容：基礎(chǔ)設(shè)計周期、基礎(chǔ)設(shè)計審查、各專業(yè)詳細設(shè)計周期、關(guān)鍵設(shè)備的設(shè)計周期、各專業(yè)請購單發(fā)出日期、各專業(yè)采購周期、具體長周期設(shè)備采購、土建施工周期（建筑物、構(gòu)筑物、分區(qū)域、大型設(shè)備基礎(chǔ)）、土建交安、安裝各專業(yè)施工周期、具體長周期設(shè)備施工、重型設(shè)備吊裝、中交日期

         四級進度計劃

        四級進度計劃由分包商和服務(wù)外包商編制的詳細施工總進度作業(yè)實施計劃，此計劃由承包商在二級指導(dǎo)性計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的先后要求，全面細化而來，是對二、三級計劃的進一步分解，作為作業(yè)實施計劃與現(xiàn)場進度跟蹤協(xié)調(diào)的基本依據(jù)，同時也是業(yè)主進行工程量資源與費用加載的基層載體。該計劃按年計劃、季度計劃、月度計劃編制報批，月計劃以三個月滾動的方式編制，第一個月為當月執(zhí)行的計劃；第二個月為準備計劃，第三個月為目標計劃。月度計劃應(yīng)細化到工序和作業(yè)，要標明各工序交叉進度控制點。當月未完成的工作列入下月的執(zhí)行計劃。四級計劃經(jīng)項目組審核、項目部批準后備案。四級進度計劃作業(yè)計劃至少要包括： 承擔的WBS所指定涵蓋的所有工作內(nèi)容； 相應(yīng)里程碑和竣工日期、合同中交日期、合同限制條件； 為完成主要實體工作所需的輔助工作（如大型機械設(shè)備調(diào)遣、臨時道路設(shè)施等）； 圖紙、設(shè)備、場地移交等需要指揮部/監(jiān)理單位協(xié)調(diào)的輔助事項； 有關(guān)單位/分部工程質(zhì)量評定檢查工作與要求； 有關(guān)重大安全措施與安全檢查方面的事項以及施工工序安全要求； 部分移交或總移交以及退場清理等相關(guān)工作； 所有工程量清單內(nèi)容要與相應(yīng)的計價作業(yè)結(jié)合； 業(yè)主指定的需統(tǒng)計的主要實物工程量與資源； 

        業(yè)主指定的各種分類編碼； 

        以上各級計劃都要在P6軟件中編制并跟蹤，在系統(tǒng)中全面的體現(xiàn)項目的各級計劃，各級項目  分別要放置到對應(yīng)的EPS節(jié)點下。下面是在P6中編制和查看多級計劃的示例：

        .5.2.2 集成計劃管理

        項目集成計劃又叫項目群計劃，是指以項目進度的計劃為基礎(chǔ)通過加載相關(guān)的信息形成的綜合性集成計劃，包括資源計劃、質(zhì)量控制計劃、安全控制計劃、費用或工作量計劃、風險計劃等。而當進度計劃由于各種原因而調(diào)整時，相應(yīng)匹配的各種計劃也能得到及時的更新，以便于做出快速響應(yīng)，確保項目的順利進行。 

        P6對項目群計劃有著很好的支持，可以跨項目建立作業(yè)間的關(guān)聯(lián)，支持跨項目關(guān)鍵路徑計算和主從計劃聯(lián)動。 

        .5.2.3 界面計劃管理 

        在大型項目管理過程中出現(xiàn)的問題除了由于質(zhì)量或安全造成的外，其他的都是由于設(shè)計、采購與施工間的接口不協(xié)調(diào)時導(dǎo)致的，因而只有界定與管理它們之間的接口與責任，才能避免過程中相互扯皮、相互責備、相互推諉。 在P6中，可以通過制定設(shè)計、采購、施工之間的接口計劃，來控制不同專業(yè)之間的計劃銜接。這樣就明確了什么專業(yè)在什么時間要完成什么交付物，從而避免了項目執(zhí)行過程中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象的出現(xiàn)，也保證了項目的工期。在工程項目中，設(shè)計的階段性成果將會成為采購請購文件，是采購的基本信息。因而設(shè)計文件提供是否及時，將會影響到采購的招標、制造、到貨等。在現(xiàn)實的項目運作過程中，可以會通過順排計劃與倒排計劃的方式來分析需求點與接收點的矛盾，而這一矛盾恰恰反映了不同項目階段的界面。

         采購與施工銜接

        如果業(yè)主需要采購大量設(shè)備與物資，尤其是設(shè)備，而這些設(shè)備的準時供貨與運抵現(xiàn)場，將會直接影響到工程施工的順利進展，與些同時，設(shè)備過早的運抵現(xiàn)場，也會造成額外的費用。當然，我們不會在P6的項目總控計劃中管理所有的材料與設(shè)備的供應(yīng)計劃，但我們在總控計劃必須要管理一些重要的、供應(yīng)期較長的、特殊的材料與設(shè)備。而其他有材料與設(shè)備可以在專門的物資計劃進行管理。業(yè)主的物資供應(yīng)計劃必須匹配施工階段的需求計劃?？偘痰牟少彶块T編制了加載了設(shè)備、材料的數(shù)量的進度計劃后，通過運行P6的報表就可以生成以指定的工作周期作為時間間隔的供應(yīng)計劃；施工階段計劃在編制了加載了重要材料與設(shè)備的進度計劃后，通過運行P6的報表就可以生成以指定的工作周期作為時間間隔的需求計劃，EPC包商可以將兩個計劃進行對比分析，可以快速出是否催交的決定（一般是保證一個月、協(xié)調(diào)三個月、預(yù)測六個月）。

         設(shè)計與施工銜接

        如果項目不是那種先設(shè)計、后施工的話，往往施工圖紙的供應(yīng)進度會制約現(xiàn)場的施工進展或引起施工的變更（甚至是返工），這不僅會造成進展的滯后，而且還會引起造價的增加。 因為項目是以最終交付為目的的，最終的完成時間將會成為一個硬指標，很多的項目計劃都是基于這一約束進行倒排計劃的。為了更好地、更加準確地供應(yīng)圖紙，可以在施工計劃中提供圖紙的需求計劃（在應(yīng)用初期，可以只考慮一些重要的圖紙，那些標準圖紙除外），而設(shè)計部門也會編制完整的圖紙供應(yīng)計劃。通過這兩個計劃的對比與協(xié)調(diào)（一般是保證一個月、協(xié)調(diào)三個月、預(yù)測六個月），就可調(diào)整出最合理的供圖計劃。

        .5.3 動態(tài)計劃控制

        實現(xiàn)工程的動態(tài)控制，促進工程進展目標管理是 P6的核心內(nèi)容之一，各施工單位編制的三/四級施工計劃經(jīng)監(jiān)理審批后，保存為目標計劃作為進度控制的目標和依據(jù)。在工程進展過程中，通過實際進度與目標計劃的比較，在P6中可以一目了然地顯示哪些工作超前了，哪些工作落后，哪些工作應(yīng)該何時開工/完工，哪些工作實際何時開工/完工，本來應(yīng)該完成多少工程量/投資，實際完成了多少工程量/投資等方面工程的進展情況，使項目管理人員對工程進展情況檢查與考核更加方便。

        在施工單位通過 P6軟件自動過濾出每周的計劃，按照 P6上的周計劃安排工作，業(yè)主和監(jiān)理根據(jù) P6上設(shè)定的目標來考核。具體做法可以是，在調(diào)度會上，利用大屏幕投影，打開 P6軟件，通過各種視圖直觀、形象地反映上周/月實際完成工程進度、下周/月將要開工/完工的施工項目、計劃進度和實際進度的對比情況，一目了然。另外，在每個作業(yè)上，施工單位可以加載影響 工程進展的外部因素，這樣業(yè)主和監(jiān)理可以事前得到信息，及時解決施工單位提出的問題，消除影響工程進度的因素，對拖期的作業(yè)分析原因、進行考核并提出補救措施。

        另外，更為重要地是，計劃的更新是為了更好地預(yù)測，通過分析更新的項目總計劃，可以清晰地知道未來6個月中需要協(xié)調(diào)和預(yù)先解決的潛在沖突，更好地去指導(dǎo)各參與單位計劃的合理調(diào)整，確保項目重要里程碑點及關(guān)鍵路徑處于控制之下。

        總之，若“計劃趕不上變化”，則無法指導(dǎo)項目前進，從而計劃也就會被忽視、被拋棄；若“計劃趕得上變化”，則計劃不僅可以用于指導(dǎo)項目實施，而且可以預(yù)警未來，解決潛在的沖突，為項目保駕護航。

        .5.3.1 進度偏差預(yù)警

        項目部要經(jīng)常檢查施工承包商進度計劃的執(zhí)行情況，當進度達到設(shè)置的進度控制預(yù)警點時，在P6項目管理系統(tǒng)的平臺上發(fā)出預(yù)警信號，直至實際進度與計劃進度同步時預(yù)警信號消失。

        項目部根據(jù)工程總體進度計劃（里程碑）和施工承包商的總進度計劃和工程風險，設(shè)置進度控制預(yù)警點，當達到預(yù)警點時，項目部應(yīng)上報進度計劃調(diào)整和保工期措施方案，必要時，項目部派人巡查、協(xié)調(diào)。軟件以“計劃－協(xié)同－跟蹤－控制－積累”為主線，把產(chǎn)值管理理論演變?yōu)楣こ添椖抗芾韺嵺`技術(shù)，用于評價當前項目或組合的執(zhí)行情況。通過計算費用差值CV和費用績效指數(shù)CPI、計劃進度差值SV和進度績效指數(shù)SPI，P6可以評估截止當前項目組合的進度和費用執(zhí)行情況。利用產(chǎn)值分析法的預(yù)測功能，P6還可以測算項目完工時的總費用EAC和完工時間，并提供它們與項目計劃的差值分析，如下圖所示：

        .5.3.2 進度數(shù)據(jù)更新

         實施計劃的更新周期現(xiàn)行計劃的更新周期根據(jù)項目建設(shè)部對工程管理的要求來定，但各參建單位應(yīng)至少每周更新一次，而項目的總實施計劃（包括所有參建單位的實施計劃）至少應(yīng)每兩周更新一次。

         周計劃更新（承包商內(nèi)部）

        承包商自己應(yīng)在每周末對現(xiàn)行計劃進行每周更新，保存過去一周完工和正在進行的工序清單及未來兩周計劃進行和開工的工序清單（即兩周作業(yè)預(yù)警）的報告及圖表。更新的內(nèi)容包括作業(yè)的時間參數(shù)、量費完成情況（如有要求的話）等。

        如果沒有特別要求，周計劃更新不需得到監(jiān)理工程師或業(yè)主的審查、批準，只作為報送業(yè)主進行數(shù)據(jù)更新與備案，同時也是各參建單位進行更新內(nèi)部計劃實際進展、下達內(nèi)部施工任務(wù)及存檔存查。但項目部保留隨時要求各承包商報送有關(guān)最新更新數(shù)據(jù)的權(quán)力。

         月計劃更新

        項目部要求各承包商每月報送P6 相關(guān)的更新數(shù)據(jù)，并在合同約定的進度更新截止日期前，提交過去一個月內(nèi)已完工和正在進行的工序清單，以及未來兩個月計劃進行和開工的工序清單（即下兩月作業(yè)預(yù)警）的報告及圖表給建設(shè)部工程處及監(jiān)理工程師審查。內(nèi)容包括作業(yè)的時間參數(shù)、量費完成（如有要求的話）等。

        如果項目部及監(jiān)理工程師在收到P6 電子文件三個工作日內(nèi)對各承包商的月計劃審查結(jié)果有異議或不滿意，則有權(quán)要求各承包商按照業(yè)主最新的審查結(jié)果重新提交未來兩個月的滾動計劃，以滿足目標計劃及業(yè)主最新要求。如果業(yè)主建設(shè)部工程處及監(jiān)理工程師在收到P6 電子文件三個工作日內(nèi)未對各承包商的月計劃審查結(jié)果提出異議或者是以電子文件方式告之已無異議，則各承包商將視為該計劃已得到業(yè)主審查通過，并開始下達執(zhí)行新一輪的三個月滾動計劃。

         工程接口計劃的信息更新與傳遞 

        項目部要求各承包商每月依據(jù)業(yè)主相關(guān)部門提供的主要物項供應(yīng)計劃與實際到貨清單、圖紙計劃與實際交付清單以及各承包商交叉配合的交付情況等接口信息來定期更新P6 數(shù)據(jù)，并在每月目標進度計劃更新日期前以電子文件方式提交給工程處。該電子文件還要求各承包商詳細報告過去一個月在圖紙交付、主要設(shè)備與材料交付方面與計劃的差異及未按計劃交付的詳細清單。 各參建單位實施計劃的分析各參建單位在更新完自己的每周/每月P6計劃后，要對更新后的計劃與原定的階段性目標計劃進行對比分析（通過特定的視圖來反映），從而對過去一個周期內(nèi)的計劃實施進行評估，如果分析結(jié)果是滿足目標要求的則表明進展良好，反之，如果進度滯后但未影響到重要里程碑點或交接點，可以通過小范圍調(diào)整并不影響目標計劃的前提下，即可接受為問題的解決；但如果進度滯后且已影響到重要里程碑點或交接點，那么必須及時查找原因并提出具體的解決方案與措施，以期在將來進行趕工。 項目建設(shè)部需對合并后的總實施計劃進行定期分析項目建設(shè)部在合并與匯總各參建單位的更新計劃后，要對更新后的計劃與原定的階段性目標計劃進行對比分析（ 通過特定的視圖來反映），從而對各參建單位在過去一個周期內(nèi)的計劃實施進行評估。與此同時，也需對匯總形成的一級/二級與原目標計劃進行對比分析，判斷當前計劃的進展情況有無影響到一級/二級計劃目標。如果有，則需做出相應(yīng)的響應(yīng)與方案措施。

         計劃偏差的確定與分析處理

        對業(yè)主一級/二級目標計劃的維護是通過偏差的比較與分析來確定的，凡是造成關(guān)鍵路徑工期的拖延或?qū)I(yè)控制節(jié)點和里程碑節(jié)點滯后的為不可接收的偏差，除此之外為一般偏差。對于業(yè)主一級/二級目標計劃重要而不可接收的偏差，將由項目建設(shè)部工程處向有關(guān)承包商發(fā)出該偏差的書面通知書，并要求該承包商在收到該通知書后三日內(nèi)作出糾偏報告，并以書面形式報送業(yè)主；對于目標計劃的一般偏差只以P6 電子文件及網(wǎng)上發(fā)布的方式提醒相關(guān)承包商，以引起重視，避免新重要偏差的產(chǎn)生。

         下一周期施工滾動計劃的下達

        項目部在完成對各參建單位計劃匯總、分析與評估后，在協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上對更新后的計劃進行調(diào)整（ 如果影響較大時）然后將修訂后的計劃（下一周期）下達給各參建單位進行下一周期的跟蹤與更新。在該周期的施工滾動計劃中，其批準需執(zhí)行的計劃時間范圍為1 個月，協(xié)調(diào)與預(yù)測計劃的時間范圍為2 個月，即每一周期共發(fā)布3 個月計劃內(nèi)容。

        .5.3.3 進度工時反饋

        項目計劃管理與控制的核心在于跟蹤與反饋，再好的計劃，如果沒有及時的反饋，那么項目計劃的動態(tài)控制與調(diào)整也就是空中樓閣了。為了讓計劃能得到更好的落實與執(zhí)行，必須要形成“計劃下達 ----> 計劃反饋---->計劃調(diào)整---->計劃再下達”這一管理閉環(huán)。將具體的進度數(shù)據(jù)通過簡單的頁面進行上報，包括進度、工時、工程量、資金、勞動力、土石方、管道延米等數(shù)據(jù)。例如，本條活動計劃完成1000個土石方，可直接輸入實際完成方數(shù)，系統(tǒng)會自動更新百分比。 

        項目計劃反饋功能由Primavera P6 Progress Reporter (PR)來提供。PR是提供給項目團隊中實施人員使用的基于B/S系統(tǒng)構(gòu)架的進度反饋系統(tǒng)，它的主要功能包括：

         資源用戶可以查看到某一工時單特定的時間周期內(nèi)該資源所需要開始或完成的作業(yè)任務(wù)，

        可以提交該工時單周期內(nèi)自己在作業(yè)任務(wù)上每天花費的實際常規(guī)工時、加班工時等信息，也可以只提交該工時單周期內(nèi)自己在作業(yè)任務(wù)上總共花費的實際常規(guī)工時和加班工時。

         作業(yè)的主要資源反饋作業(yè)的實際開始、期望完成及實際完成日期，以及他們在完成作業(yè)上

        工作時消耗的時間量（勞動力資源）。

         作業(yè)的主要資源反饋非勞動力資源（如機械設(shè)備使用量及工程量等）的實際完成情況及作 主要資源可以反饋作業(yè)的開始、完成，以及進展情況，其中包括：作業(yè)的尚需工期，以及作業(yè)的預(yù)計完成時間。

        .6 項目資源管理

        對于企業(yè)項目管理來說，資源的利用有時會直接成功決定項目成功的關(guān)鍵因素，因為企業(yè)項目管理面對的多項目的并發(fā)管理，勢必要涉及到企業(yè)資源在各項目的協(xié)調(diào)、調(diào)配與調(diào)整，而資源又是完成項目中工作的最主要因素之一，所以說資源管理與控制的好壞會相接影響到項目的實施與執(zhí)行。

         資源是一次性的、全局的、多項目共享的，資源消耗直接影響項目成本，不能集中管理人力、材料和物資裝備 不能合理分配和平衡資源，不能有效統(tǒng)統(tǒng)計人工時、工程量和資源消耗 不能及時提交資源需求計劃以觸發(fā)采購流程P6中管理的資源種類包括：人力資源、材料資源、工程機制、重大裝備、以及工程量。資源按照RBS分解結(jié)構(gòu)進行組織。

        P6可以集中管理企業(yè)范圍內(nèi)所有類型的資源：人力、物資/物料和裝備，提供資源的實時可見性、資源分類碼管理、資源分配情況、資源利用率、資源請求、資源沖突分析、資源平衡等。既可以管理每一個具體的實物資源，也可以管理資源角色、資源團隊等。 提供集中資源庫管理，分類、分角色、分團隊管理資源，支持資源分類碼管理 支持資源查詢、分配、平衡等功能，支持資源日歷和容量分析 支持從SAP和EBS等ERP系統(tǒng)導(dǎo)入資源，支持從Excel導(dǎo)入資源 能夠體現(xiàn)長周期采購設(shè)備對項目工期的影響資源得到最優(yōu)化、最大化地利用，避免資源浪費，降低項目成本 資源需求計劃使采購部門可以理性地申請和預(yù)留采購資金，加快資金周轉(zhuǎn) 避免資源過量分配的發(fā)生，使項目的開展在和諧、有序的氣氛中進行

        .6.1 集中資源庫管理

        可以對所有項目的實物資源進行管理。資源是企業(yè)級數(shù)據(jù)，通過建立資源庫，使得資源可以在不同項目之間進行重復(fù)利用，且與時間和成本相關(guān)聯(lián)。層次化的資源分解結(jié)構(gòu)，能夠體現(xiàn)出資源在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及資源與管理者之間的關(guān)系。在資源所反映出的費用問題上，通過“作業(yè)－WBS－項目－EPS”這種方式逐級進行匯總。

        資源庫可以由資源經(jīng)理通過P6手工錄入建立，也可以通過Excel批量導(dǎo)入，也可以通過集成的方式從ERP系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)導(dǎo)入。

        .6.2 資源分配與平衡

        在項目管理過程中往往會遇到資源沖突、資源超限等現(xiàn)象，如工程師不能滿足限定時間段內(nèi)總裝需求、物資不能滿足供應(yīng)等。通過P6軟件，可以在企業(yè)范圍內(nèi)的多項目中進行資源或角色需求的統(tǒng)計、分配、調(diào)配與平衡，以確保戰(zhàn)略優(yōu)先級別高的項目，優(yōu)先獲得技能等級高的資源，從而保證關(guān)鍵項目的按時交付。P6分析工程項目的資源，通過相應(yīng)視圖的查看和分析，就可以得到工作量和主要勞動力資源、主要機械資源到目前為止的實際投入的強度和尚需工作強度情況。如果主要機械資源的強度或主要勞動力資源分布不合理，機械資源或主要勞動力的超限量分配，那么就必須對引起的原因進行分析。P6可以通過下面幾種分析方式進行資源分析用資源直方圖查看與分析資源的使用情況 使用資源剖析表查看與分析源的使用情況 作業(yè)使用直方圖查看與分析資源的使用情況 使用資源分配窗口分析

        .7 項目費用管理

        項目費用管理的主要目標是嚴格的費用控制和變更管理，把項目成本控制在預(yù)算費有以內(nèi)，它是衡量項目是否成功的關(guān)鍵要素，也是評估項目執(zhí)行情況的一個重要的KPI。項目預(yù)算的準確予否會直接影響到項目的產(chǎn)值（EVM）評估，因為所有的評估與分析都是以項目的預(yù)算為基準的，另外準確的預(yù)算數(shù)據(jù)（工作量、工時、物料等）也能為項目的實施提供較好的指導(dǎo)作用。 項目費用科目不統(tǒng)一，編碼混亂 不能編制清晰準確的項目費用計劃，同等規(guī)模項目投資差異明顯 不能有效利用產(chǎn)值理論進行費用控制 Primavera中可以同時支持兩種預(yù)算管理的方式：自上而下的預(yù)算分解與自下而上的預(yù)算匯總。在項目的實施過程中，通過這兩種預(yù)算的比較可以分析出項目的預(yù)算與項目實施、實際費用的差距，從而在將來能做出更加準確的項目估算。供自上而下的投資估算和自下而上的費用匯總功能 使用工程量直方圖查看與分析資源費用 提供產(chǎn)值曲線分析項目績效和費用 提供蒙特卡羅模擬分析法，項目在樂觀、悲觀和正常情況下的費用估算 利用CM的費用工作表，提供基于項目概算、施工圖預(yù)算、項目核算、項目決算的“四算對比”按照各行業(yè)預(yù)算管理制度和規(guī)定或《預(yù)規(guī)》編制費用科目統(tǒng)一有序 可以從WBS和費用編碼兩個維度查看每一筆費用的分攤情況 有效地控制項目成本

        .7.1 費用分解與匯總

        自上而下的預(yù)算分解主要用于項目的需求與計劃階段，是基于EPS、項目與WBS節(jié)點逐層由上而下分解；自下而上的預(yù)算匯總用于項目的實施階段，是基于具體作業(yè)的，且能由作業(yè)自下而上匯總到WBS、項目及EPS。在項目的實施過程中，通過這兩種預(yù)算的比較可以分析出項目的預(yù)算與項目實施、實際費用的差距，從而在將來能做出更加準確的項目估算。

        1.7.2 產(chǎn)值分析

        如果沒有產(chǎn)值管理系統(tǒng)，幾乎不可能完成項目的進度計劃預(yù)測和詳細的成本費用預(yù)測。那么實際進度執(zhí)行與實際項目費用的協(xié)同調(diào)整則會更有調(diào)整性。Oracle P6企業(yè)項目管控平臺的產(chǎn)值管理是一個全面的解決方案，它通過從成本系統(tǒng)和進度系統(tǒng)組合項目性能指標，集成并重新編排了了項目詳細的費用與進度信息，并跟蹤項目實施成本。

        借助P6提供的產(chǎn)值管理方法，可以通過資源的直接和間接費用計算項目成本，判斷項目進度是否提前、落后，預(yù)算是否結(jié)余、超支，根據(jù)預(yù)算或產(chǎn)值分析KPI（CPI和SPI），通過項目預(yù)算和進度執(zhí)行間的變化跟蹤項目執(zhí)行績效。

        .7.3 ROI分析

        P6支持單項目和項目組合級別的投資回報分析?；谪攧?wù)凈現(xiàn)值NPV理論，把項目生命期周中每一個時期的資金投入和項目收益，根據(jù)折現(xiàn)率折算成當期的凈現(xiàn)值，并畫出投資收益曲線。投資回報率越高的項目，或者說凈現(xiàn)值越大的項目，對企業(yè)的盈利和發(fā)展有著重要意義。

        1.7.4 成本控制

        在P6中通過對底級工序費用完成情況的反饋來向上匯總（自下而上的費用匯總），從而查看整個項目的費用完成情況，下面舉一個例子來說明。

        在上期的更新結(jié)果中，“頂梁板吊裝”的費用完成百分比為30%，其上一級結(jié)構(gòu)“鍋爐鋼架吊裝（含汽包）”的費用完成百分比為66.43%，其上二級結(jié)構(gòu)“鍋爐本體”的費用完成百分比為21.43%，如下圖所示：進行數(shù)據(jù)更新，將“頂梁板吊裝”的費用完成百分比更新為50%，則產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)是“鍋爐鋼架吊裝（含汽包）”的費用完成百分比為67.86%、鍋爐本體的費用完成百分比為21.89%。如下圖所示：

        在這里的費用控制是以發(fā)生了項目范圍變更或/和工作量變化而產(chǎn)生的費用偏差的控制，其它的費用控制要求應(yīng)屬成本考核范疇。而且有一個關(guān)鍵因素要考慮進來：總包合與分包合同是不是固定總價合同，如果是的話，那么這種項目范圍變更就更加是需要審慎對待的。

        要想實現(xiàn)費用控制，就要建立一套項目績效考核體系。就是要有可比性，從而可以實現(xiàn)費用偏差的管理。建立“費用分攤估算”與“費用與施工進度綁定”體系，實現(xiàn)了這樣的管理需求目的，即建立了基準比較體系。如下圖所示，當沒有項目范圍變更，就沒有費用差值的出現(xiàn)。在這里，假定項目發(fā)生了范圍變更，比如說，“con.2.1.3”取消了（在這里的操作方法是將工作量清零），那么結(jié)果如下圖所示：另外，我們也可以通圖形化方式，展示這種費用偏差。如下圖所示：如果出現(xiàn)了工作量的增加，其操作過程就是增加相應(yīng)的WBS的工作量，最終產(chǎn)生費用的增加。比如說，在WBS“con.2.1.4”的工作量增加了一倍，那么費用增加情況又如何結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)WBS“con.2.1.4”的費用發(fā)生了變化，并且出現(xiàn)了超支現(xiàn)象，但整個項目卻沒有超支，那是因為我們?nèi)∠薟BS“con.2.1.3”的工作量。如果說我們僅從整個項目來看，我們沒有超支，但在局部卻出現(xiàn)了嚴重的超支，那么最需要管理者注意了。

        .8 項目風險管理

        P6企業(yè)項目管控平臺的風險分析是一個完整的生命周期風險分析解決方案，集成了成本和進度風險管理。Primavera風險分析提供了定性分析和定量分析及應(yīng)急計劃和風險應(yīng)對快捷技術(shù)等綜合手段，以確保項目合作的成功和信心?？蛻艨梢钥陀^地看待應(yīng)急所需成本和進度的不確定性以及分析帳戶的風險應(yīng)對計劃的成本效益。同時可以幫助客戶形成“風險調(diào)整時間表”，這正在成為今天規(guī)劃過程的基礎(chǔ)。不能清楚地了解項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而實行有效的管理，并準備應(yīng)對策略和措施不能對風險發(fā)生的概率、嚴重程度、對進度的影響等進行定性分析

        不能從正常、樂觀、悲觀角度出發(fā)，對風險進行量化分析，不能利用蒙特卡羅模擬分析模型對項目完成時間、工期及費用進行基于概率分布的估算提供定性風險分析理論和方法（在P6中實現(xiàn)）供定量風險分析理論和方法（在Risk Analysis中實現(xiàn)）建立完善的風險管理體系，包括：風險登記、風險評估、風險應(yīng)對等，最大限度降低風險的發(fā)生和對項目造成的不良影響建立量化風險分析模型，提供P50、P80等國際業(yè)主公認的量化估值 報告信心水平與完成日期、成本、浮時、內(nèi)部收益率和凈現(xiàn)值等等

        .9 項目質(zhì)量管理

        質(zhì)量管理是針對工程主體對參建單位在建設(shè)過程中涉及重要質(zhì)量項的控制與管理，是具體的質(zhì)量事務(wù)管理，是以質(zhì)量計劃為主線，對質(zhì)量控制點WHS點進行識別、控制、檢查、不符項處理、整改管理以及最后驗收關(guān)閉的過程。質(zhì)量管理由質(zhì)控管理與質(zhì)保管理組成，二者是相輔相成的，是為共同完成整個項目的質(zhì)量目標。

        一個完善的質(zhì)量管理體系的運轉(zhuǎn)，除了需要有質(zhì)量方針、程序文件等質(zhì)量體系支撐外，更重要的是如何按計劃進行實施與監(jiān)控以及質(zhì)量趨勢的把握。

        Oracle P6可以結(jié)合各行業(yè)的質(zhì)量驗評體系，編制完善的質(zhì)量計劃，通過作業(yè)分類碼實現(xiàn)質(zhì)量檢查點管理，通過工作流實現(xiàn)質(zhì)量安全事故臺帳填報和審批功能，從而提高工程項目質(zhì)量，減少安全事故，保證項目活動在安全、有序、文明、和諧的環(huán)境中開展

        .10 項目文檔管理

        可提供讓你在安全環(huán)境中存儲、組織、管理和存取文檔的文檔管理功能。文檔是在計算機上創(chuàng)建和增加到Oracle P6工作環(huán)境的文件或工作產(chǎn)品。 UCM 提供文檔管理、Web 內(nèi)容管理、數(shù)字資產(chǎn)管理和記錄保留功能。UCM 能夠讓整個企業(yè)的用戶查看內(nèi)容、協(xié)作處理內(nèi)容或刪除內(nèi)容，確保所有所有可訪問的已分發(fā)或發(fā)布的信息安全、準確且最新

        .10.1 文檔目錄結(jié)構(gòu)

        在P6中，文檔以目錄結(jié)構(gòu)來組織，項目經(jīng)理可以以創(chuàng)建文件夾的方式，生成文檔目錄樹，并對文檔進行分類分層次管理，

        1.10.2 上傳與下載

        在P6項目文檔操作界面中，可以方便地進行文檔上傳、下載、以及查看：

        1.10.3 工程圖紙查看

        支持文檔審批及跟蹤、文檔與里程碑的關(guān)聯(lián)，通過與Oracle AutoVue解決方案相結(jié)合，還可以在線查看500多種工程圖紙。

        .11 項目流程管理

        V8版本可以集成Oracle BPM 11g工作流管理軟件，支持自定義流程，從而擴展了P6的流程處理能力以及跨系統(tǒng)的流程調(diào)用。通過BPM 11g，可以實現(xiàn)項目立項審批流程、資源申請審批流程、合同會簽流程、項目竣工等。

        此外，Oracle BPM 11g還支持自定義數(shù)據(jù)表單，如下圖所示：

        .12 項目報表分析

        采用了Oracle Business Intelligence Publisher來擴展項目報表分析功能。BI Publisher又叫XML Publisher，是一個企業(yè)報表解決方案，用于創(chuàng)建、管理和提供所有高度格式化的企業(yè)文檔，如運營報告、電子資金轉(zhuǎn)賬文檔、政府PDF表單、運貨標簽、支票、銷售和市場營信函等等。Oracle BI Publisher建立在開放標準上，還可以使IT人員和開發(fā)人員能夠針對幾乎任何數(shù)據(jù)源創(chuàng)建數(shù)據(jù)模型和構(gòu)建定制的可充分利用現(xiàn)有基礎(chǔ)架構(gòu)的報表應(yīng)用程序。Oracle BI Publisher每小時能生成數(shù)萬個文檔，而對事務(wù)處理系統(tǒng)造成的影響極小。這些報表能用熟悉的桌面產(chǎn)品來設(shè)計，進行在線查看，或者定期交付用于范圍廣泛的目的。 減少復(fù)雜性并降低成本——通過支持所有企業(yè)文檔的單一報表環(huán)境消除了昂貴的單點解決方案，并簡化了企業(yè)報表架構(gòu)。 可使用各種來源的數(shù)據(jù)——幾乎可從能提供JDBC連接的任意數(shù)據(jù)源（包括web服務(wù)、HTTP輸入、文件數(shù)據(jù)源等等）生成報表。

         可使用熟悉的工具——可使用熟悉的桌面產(chǎn)品或開發(fā)工具來創(chuàng)建和維護報表格式。    支持熱插拔——Oracle BI Publisher通過利用Web服務(wù)或Java API來支持范圍廣泛的安全模型和與定制的應(yīng)用集成，來與企業(yè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)相集成。 與Oracle產(chǎn)品預(yù)先集成——可與 Oracle商務(wù)智能套件企業(yè)增強版、Oracle電子商務(wù)套件、PeopleSoft Enterprise、JD Edwards Enterprise One、Hyperion Planning、Oracle[此處圖片未下載成功]Application Express (APEX) 和 Oracle BI Discoverer無縫地協(xié)同工作。選擇設(shè)計工具

        Publisher 布局模板可以利用Microsoft Word、Microsoft Excel 或Adobe Acrobat 等大多數(shù)用戶已經(jīng)很熟悉的工具來設(shè)計。開發(fā)人員能夠利用Adobe Flex Builder 或任何XML IDE。無需專用的設(shè)計工具，因此不會增加成本和學(xué)習難度。

         數(shù)據(jù)可來自任何地方

        Publisher 能夠查詢或接收來自幾乎任何數(shù)據(jù)源——數(shù)據(jù)庫、打包的應(yīng)用程序、Web 服務(wù)、HTTP feed 或文件數(shù)據(jù)源——的數(shù)據(jù)。不管您是否需要從ERP、HR 或CRM 管理軟件，Oracle 商務(wù)智能服務(wù)器，任何提供了JDBC 連接的數(shù)據(jù)源或

        服務(wù)生成報表，BI Publisher 都能接收數(shù)據(jù)，將其格式化，生成文檔，并將其提供給客戶。BI Publisher 還使您能夠?qū)碜远鄠€數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)放入單個文檔。

         傳送到任何地方

        在線查看報表, 發(fā)布到門戶或?qū)⑽臋n傳送給多個目的地，如打印機、電子郵件、傳真、WebDav 或ftp。此外，傳送管理器的開放式架構(gòu)使輕松實施定制傳送渠道成為可能。一個報表可以基于預(yù)定程序轉(zhuǎn)化為具有個性化內(nèi)容（基于條件字段，如成本中心）的多個報表以多種輸出格式傳送到多個目的地。 與世界相通可以創(chuàng)建支持185 種語言和覆蓋244 個地區(qū)的報表布局。這些布局被轉(zhuǎn)換成行業(yè)標準文件，以便輕松進行內(nèi)部翻譯或發(fā)送給第三方翻譯提供商。因為每個翻譯文件都是一個單獨的文件，因此仍然可以修改布局，而不會影響翻譯文件。BI Publisher 還提供高級的雙向和字體處理支持。

         卓越的性能

        Publisher 基于W3C XSL-FO 標準，是當今世界上最快、伸縮性最高的實施。它只需占用很少的CPU 時間和內(nèi)存即可快速處理大量的數(shù)據(jù)輸入和生成輸出。

         開放標準、易于集成

        Publisher 基于開放標準技術(shù)構(gòu)建。它是可以在任何J2EE容器部署的Java 應(yīng)用程序。數(shù)據(jù)以XML 格式處理，布局模板可內(nèi)部轉(zhuǎn)換為XSL-FO（另一個W3C 標準）。BI Publisher 能夠生成多種行業(yè)標準格式，例如，PDF、HTML、RTF、Excel、PowerPoint、Flash、EDI、EFT、CSV 和XML。傳送協(xié)議是互聯(lián)網(wǎng)打印協(xié)議(IPP)、WebDAV、FTP、AS2。BI Publisher 除了支持自己的安全模型，還支持LDAP 安全模型和Oracle 電子商務(wù)套件、Oracle 數(shù)據(jù)庫、Oracle BI 服務(wù)器的安全模型。

         預(yù)提供的內(nèi)容

        Publisher 幾乎成了許多流行的預(yù)打包管理軟件套件（如Oracle 電子商務(wù)套件、PeopleSoft、JD Edwards）提供報表的首選工具。這使得定制和擴展交付的報表內(nèi)容變得輕松自如。

        1.13 項目工作空間

        為每個用戶提供了一個項目工作中心，用戶登錄P6系統(tǒng)后，在這里就可以看到所有涉及到的項目，查看項目日歷、項目文檔、項目風險、項目問題，查看項目執(zhí)行進度情況和統(tǒng)計信息。個人工作中心是完全可以定制的。

        .14 項目儀表盤

        軟件的最新版V8是一個全新的版本，它是基于J2EE的100%的Web應(yīng)用程序，客戶機只需要一個瀏覽器即可隨時隨地訪問。P6V8提供了強大的項目儀表盤功能，它是P6的項目信息展現(xiàn)門戶。每一個P6用戶都可以定制自己的門戶頁面，定制展現(xiàn)自己參與或關(guān)心的項目或項目組合。