1984的風(fēng)云變幻

柳傳志說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書，但1984年對于柳傳志來說，卻是一個重要的轉(zhuǎn)折點。

對改革開放前知識分子的狀態(tài)，柳傳志是這樣概括的：被階級斗爭搞得心驚膽戰(zhàn)，被無所事事的生活搞得麻木不仁。某種程度上這也許是柳傳志對自己那段人生的描述。

1984年，中國改革開放已經(jīng)進(jìn)行了6年，但中國人依然生活在計劃經(jīng)濟(jì)和票證供給的時代。柳傳志這一年40歲，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的自行車棚里，在中科院計算所外部設(shè)備研究室搞一項叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時候，柳傳志已經(jīng)接觸到國外同類研究的優(yōu)秀成果，這讓柳傳志異?？鄲?，后來柳總結(jié)說：他可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。

1984年10月17日，柳傳志和11個同事在北京中關(guān)村科學(xué)院南路2號計算所的傳達(dá)室里，創(chuàng)辦了聯(lián)想公司的前身。從這一天開始，柳傳志把自己投放到一個完全不可預(yù)知的人生軌道當(dāng)中。

在他40歲之前，中國大部分時間都在進(jìn)行階級斗爭，整個中國都非常窮困，也沒有辦法讓個人得到發(fā)展，實現(xiàn)自己的理想，這讓他很痛苦。40歲以后，他選擇了創(chuàng)業(yè)，也知道會很艱難。柳傳志不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報表，他得接受一個年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責(zé)。

那個時候國家為了保護(hù)國內(nèi)的電腦品牌，對電腦進(jìn)口額度和關(guān)稅實施控制。這樣一來，能搞到進(jìn)口批文就成了中關(guān)村電腦公司的生存之道。聯(lián)想自然也是爭搶批文的一員，但柳傳志為公司設(shè)定的底線是法律手續(xù)必須完備，必要的時候要割讓掉一些利益。

1988年，柳傳志在香港建立香港聯(lián)想，因為他發(fā)現(xiàn)從香港直接進(jìn)口電腦要比內(nèi)地便宜得多。借助各種關(guān)系，香港聯(lián)想拿到了美國AST電腦的總代理。在聯(lián)想AST代理做得正熱火朝天的時候，柳傳志已經(jīng)開始想做自主品牌電腦。1994年，中國電腦市場上國際品牌所占份額高達(dá)40%，這一年柳傳志硬是克服阻力，讓時年30歲的楊元慶擔(dān)起重?fù)?dān)，組建微機(jī)事業(yè)部，售后服務(wù)管理軟件聯(lián)想電腦。

不久，國家放開國外電腦進(jìn)口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關(guān)村門店關(guān)門倒閉，而已經(jīng)先行擁有自主品牌的聯(lián)想?yún)s站穩(wěn)了腳跟。這一經(jīng)歷讓柳傳志總結(jié)出提前動手拐大彎的經(jīng)營原則，并將這一原則運用到后來各個發(fā)展時期。

收放自如的調(diào)控

柳傳志給外界的印象是嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)厲、爽直、干脆，這也許是和他早年受過軍事訓(xùn)練和從事科研工作的經(jīng)歷有關(guān)。但在不打領(lǐng)帶的場合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。

1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個年輕人開發(fā)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)。另一方面，他又多次當(dāng)眾嚴(yán)厲批評楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：

在純粹的商品社會，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報；而在我們的社會中，由于機(jī)制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責(zé)任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。

2005年5月，聯(lián)想實施了一次大膽的戰(zhàn)略進(jìn)攻：兼并國際巨頭IBM的PC業(yè)務(wù)。這次進(jìn)攻使聯(lián)想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業(yè)務(wù)上的困頓。董事長楊元慶在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)時，顯得有些力不從心。

2009年9月，柳傳志宣布復(fù)出，出任聯(lián)想集團(tuán)董事長，楊元慶轉(zhuǎn)任集團(tuán)CEO。

在并購IBMPC以前的中國聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗的。但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了過去是單一大股東為主的董事會，現(xiàn)在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費。

2011年11月，柳傳志再一次把聯(lián)想集團(tuán)董事長的職務(wù)交回楊元慶手中。8個月后，他又辭去聯(lián)想控股總裁一職，由他培養(yǎng)的另一位領(lǐng)軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯(lián)想控股董事長。作為一家以投資+實業(yè)為主的多元化投資控股公司，聯(lián)想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內(nèi)在香港上市。2014年11月24日，在柳傳志與互聯(lián)網(wǎng)大咖們的西山對話中，他特別談到，聯(lián)想控股除了做好大船外，還會投資更多小船，讓其進(jìn)入聯(lián)想船隊。

柳傳志的商業(yè)感悟

企業(yè)家和科學(xué)家應(yīng)該互相尊重，因為企業(yè)家懂得技術(shù)的斤兩與分量。有的技術(shù)一般，但企業(yè)家很有水平，也能把事情做成；有的技術(shù)很好，但是企業(yè)家不行，事情肯定很難做成。基礎(chǔ)科學(xué)和科學(xué)發(fā)現(xiàn)肯定是技術(shù)人員和科學(xué)家為主，但是在一個企業(yè)里面，要把技術(shù)成果變成產(chǎn)品賣出去，還是要企業(yè)家主持。如果科學(xué)家在企業(yè)里非要堅持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了?？茖W(xué)家是珍珠，企業(yè)家是串聯(lián)珍珠的那根線?，F(xiàn)在我很自覺地把自己歸在企業(yè)家的圈子里。

在戰(zhàn)略制定問題上，我的基本觀點是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為階段去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動挺大，做企業(yè)也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當(dāng)短跑跑。

人的因素最要緊，用人的標(biāo)準(zhǔn)要厘清，比如有的老板用人的標(biāo)準(zhǔn)是對我要忠誠，但是對老板的忠誠有時候是以損害公司利益為代價的。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)?企業(yè)利益第一、誠信求實、堅韌不拔、目標(biāo)明確。所以，我選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是看他是否把企業(yè)利益放在第一位。