在經(jīng)過(guò)杭州管理培訓(xùn)開辦的一系列中層管理培訓(xùn)時(shí)明白到，無(wú)論什么樣的激勵(lì)方式，也不論他的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是什么樣子，其中有一個(gè)重要的原則就是：能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解，激勵(lì)效果越充分。我們看過(guò)很多企業(yè)的銷售績(jī)效激勵(lì)政策，少則五六頁(yè)，多則幾十頁(yè)，而且計(jì)算內(nèi)容極為復(fù)雜，那些激勵(lì)方式更像是一個(gè)算數(shù)游戲，只有設(shè)計(jì)這個(gè)激勵(lì)的人能夠明白，其他的人一概不明白，這樣不明不白的激勵(lì)方式很難贏得銷售人員的信任，更不用說(shuō)是激勵(lì)作用了。以下為某個(gè)大客戶銷售企業(yè)的提成計(jì)算方式：營(yíng)銷人員提成獎(jiǎng)勵(lì)：F=(B×X1+C)×X2×X3+D-N1.B價(jià)格提成2.X1銷量系數(shù)3.C計(jì)提費(fèi)用4.X2區(qū)域銷量完成系數(shù)5.X3新市場(chǎng)開拓系數(shù)6.D貨款回收利息7.N老市場(chǎng)丟失這個(gè)計(jì)算方式，用了十頁(yè)紙最終才說(shuō)完，當(dāng)時(shí)我看了之后立時(shí)感到頭暈?zāi)垦?，這樣的等式不光是銷售人員看不懂，連我們這樣的專業(yè)人事看起來(lái)都費(fèi)勁，更不用說(shuō)去應(yīng)用了。經(jīng)過(guò)了解，原來(lái)該公司的總經(jīng)理是個(gè)會(huì)計(jì)，難怪他會(huì)出個(gè)這樣的超級(jí)提成計(jì)算公式。我們又跟下面的銷售人員進(jìn)行了了解，多數(shù)的銷售人員非常反感這樣的方式，按照這樣的計(jì)算公式，到了月末，不知道自己到底應(yīng)當(dāng)拿多少錢，拿多拿少都是算出來(lái)的，透明度極差，普遍有受騙上當(dāng)?shù)母杏X(jué)。為此，我們建議他們必須對(duì)現(xiàn)有的提成設(shè)計(jì)進(jìn)行改革，并堅(jiān)持以下原則：第一：大數(shù)加法原則。所謂的大數(shù)加法，就是100以內(nèi)的加法，不要有非常復(fù)雜的綜合算式，提成方案應(yīng)當(dāng)盡可能的簡(jiǎn)單明了，甚至銷售人員通過(guò)口算都能夠計(jì)算出來(lái)自己的提成，這樣，提成的可見性將大大提高，會(huì)大幅度提高激勵(lì)效果。第二，透明化原則。所有的銷售方式應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，有直接的橫向比較性，不光結(jié)果可以橫向比較，評(píng)定的內(nèi)容也要能夠橫向比較，以便大家的相互監(jiān)督、評(píng)比。不能橫向比較的指標(biāo)堅(jiān)決不用，其中值得說(shuō)明的是，數(shù)據(jù)的獲得也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)簡(jiǎn)便、透明的原則，否則也會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)。第三，避免打分制。打分雖然有一定的先進(jìn)型，但是卻帶來(lái)了很多的弊端。例如：公平性問(wèn)題、透明度問(wèn)題、制度的執(zhí)行問(wèn)題等等，只要有人為打分的存在，各種矛盾就不可避免，反而是發(fā)錢沒(méi)有起到激勵(lì)作用，卻造成大量的負(fù)面影響，削弱了銷售人員的積極性。因此，銷售人員的提成設(shè)計(jì)堅(jiān)決避免打分的方式，如果確實(shí)需要對(duì)某些過(guò)程行為進(jìn)行控制，建議采用倒扣制，就是觸犯一次罰多少錢。根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想，這個(gè)企業(yè)將提成的計(jì)算改變?nèi)缦拢籂I(yíng)銷人員提成獎(jiǎng)勵(lì)：F=B×X1-N其中X1如下：

以上這樣簡(jiǎn)單的計(jì)算方式，雖然顯得比較簡(jiǎn)單，但是使銷售人員的積極性得到了空前的提高。實(shí)踐證明同樣花這么多的錢，不同的花法確實(shí)會(huì)起到完全不同的效果。因此，那些績(jī)效激勵(lì)有問(wèn)題的企業(yè)，首先應(yīng)當(dāng)檢查的是自己的思路是否對(duì)頭。刺激體現(xiàn)在：20-60-20原則很多人知道2080原則，在銷售方面就是指，百分之二十的銷售人員，完成公司百分之八十的銷售任務(wù)，這種銷售的分布方式，也經(jīng)常體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進(jìn)行提成，所以銷售越多收入就越高，同時(shí)公司的政策更多地向20%的銷售傾斜，造成強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面，這種20%的局面長(zhǎng)期來(lái)講，對(duì)于激勵(lì)銷售人員的積極性沒(méi)有任何好處，甚至?xí)楣痉戮薮蟮奈C(jī)。在參加時(shí)代光華的杭州公開課培訓(xùn)后，通過(guò)對(duì)各種類型企業(yè)的觀察，無(wú)論在設(shè)計(jì)銷售任務(wù)方面，還是在銷售提成的分布方面，如果能夠體現(xiàn)20-60-20原則，也就是說(shuō)20%的人員超額完成任務(wù)，60%的人基本完成任務(wù)、20%的人沒(méi)有完成任務(wù)，那么激勵(lì)效果最為有力。首先：應(yīng)當(dāng)有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務(wù)，才能有效地調(diào)動(dòng)更多人的積極性，才能最大效率地發(fā)揮激勵(lì)的作用。很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會(huì)讓銷售人員感覺(jué)太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)研究我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在60%的這一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)60%的人在他們完成任務(wù)的時(shí)候，會(huì)從整體上肯定公司制度以及方向的正確性，從而堅(jiān)定銷售人員努力的信念，如果只有很少的20%的人員完成，那么會(huì)有更多的人覺(jué)得這樣的政策存在重大的缺陷，甚至很多人會(huì)有被忽悠的感覺(jué)。這就要求我們，無(wú)論在設(shè)計(jì)指標(biāo)、激勵(lì)政策方面，應(yīng)當(dāng)以60%的人為目標(biāo)，而不是以20%的人為目標(biāo)，這樣的結(jié)果才能使更多的人占到公司的一邊，而不是反面。非?？上У氖呛芏嗥髽I(yè)為了節(jié)省成本，經(jīng)常將激勵(lì)鎖定在20%的人身上，他的銷售隊(duì)伍要么人心渙散、要么相互猜忌，不能形成堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。因此，激勵(lì)不應(yīng)當(dāng)針對(duì)少數(shù)人，而應(yīng)當(dāng)針對(duì)更廣泛的人，這樣才符合公司的最終利益。其次，一定要有落后的20%。任何一種激勵(lì)措施，如果沒(méi)有最后的20%，那么他的效果也會(huì)大打折扣，曾經(jīng)有企業(yè)的銷售人員全部超額完成任務(wù)，沒(méi)有不完成的，這時(shí)會(huì)發(fā)生這樣的現(xiàn)象，完成任務(wù)的銷售人員，并不認(rèn)為他的銷售完成是在公司的英明領(lǐng)導(dǎo)下，更多的會(huì)歸結(jié)為自己的努力，甚至?xí)J(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?。另外，每個(gè)人即便是拿到錢，也缺乏必要的激情，在橫向比較的過(guò)程中，容易滋生小富即安的思想。更為嚴(yán)重的是，沒(méi)有后面的20%，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將缺乏危機(jī)意識(shí)，養(yǎng)成好逸惡勞的習(xí)慣。以上這些都是非常危險(xiǎn)的。因此最后的20%必須保留，在必要的情況下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制性保留，比如：末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下，才能夠保證最好的效果，光有胡蘿卜只能養(yǎng)成一幫無(wú)賴與懶蟲。點(diǎn)評(píng)：銷售員的激勵(lì)要必須面對(duì)更多的人，用簡(jiǎn)單有效地激勵(lì)形式要比內(nèi)容更重要。

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