很多企業(yè)花大力氣做了很多流程優(yōu)化工作，也形成了厚厚的文件手冊，可以結果發(fā)現(xiàn)流程不執(zhí)行，不落地，所有前面的工作都付諸流水。因此，如何保障流程執(zhí)行剛性是在流程優(yōu)化時需要重點考慮的內(nèi)容。

在某企業(yè)的流程優(yōu)化項目中，其高層不止一次在項目階段會上提出對流程剛性的要求：

流程優(yōu)化完畢后，沒有任何人可以不經(jīng)任何程序破壞流程。尤其是各級領導，要起到示范作用，嚴格按照流程開展工作。即使修改流程，也要按照流程開展。此次流程優(yōu)化工作，對流程的剛性要加大，樹立流程的權威性。一方面要把流程設計好，通過流程E化等技術性措施保證流程剛性。能夠保留下來，運轉起來有效的流程，就是符合公司實際運轉有效的流程。另一方面，在提高流程剛性的基礎上，要持續(xù)優(yōu)化流程。建立適合公司實際運作需要的的權威流程體系，達到在剛性基礎上不失靈活的總體目標。

要保證流程是第一位的，一定要強調(diào)不執(zhí)行流程的成本要高于不聽領導的成本，盡量提高違反流程的成本，保證內(nèi)部不值得，或者沒有膽量違反流程。把流程的執(zhí)行能夠暴露在陽光下。

細分析流程不執(zhí)行落地的原因，可以從不知道、不合理、不愿意三方面來逐一突破：

一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行

很多企業(yè)由流程編制人埋頭苦寫，進行流程文件修訂，經(jīng)過修訂審批后，就在內(nèi)部辦公網(wǎng)或者公文通知欄上一掛：XX流程制度自x月x日開始執(zhí)行就覺得萬事大吉，可過了一陣時間一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些公文或者被忽略了，或者大家讀了流程制度，不明重點就擱置了事，結果星星還是那個星星，月亮還是那個月亮。

要解決不知道，有兩項關鍵舉措：

舉措一，流程優(yōu)化方案討論共識。在流程優(yōu)化的過程中，不要流程編制人埋頭寫文件，而應該和流程上涉及的崗位負責人詳細調(diào)研溝通，收集各方意見，并就流程優(yōu)化的結果召開跨部門的溝通會，讓大家理解優(yōu)化的背景、目的和優(yōu)化方案的要點，結合當前實際情況，對于優(yōu)化內(nèi)容達成共識，才能為后續(xù)的推行落地奠定基礎。

舉措二，加強流程培訓宣導。當一個涉及范圍大，有重大調(diào)整的流程，必須對所有流程參與者進行具體的培訓和宣導，大規(guī)模重復的流程其難點就在于怎么用一個淺顯易懂的方式讓使用者掌握并可以標準化的執(zhí)行。在一些企業(yè)有較好的做法，如制作影音文件，模擬業(yè)務場景等，以更好的讓流程執(zhí)行者掌握流程的要點。

二、不合理：即流程與實際業(yè)務脫離，使得執(zhí)行十分困難

流程的標準化和合理性是是否有效執(zhí)行的前提。在制定流程過程中，很多公司沒有進行過充分的論證，導致流程本身不合理，或者在業(yè)務發(fā)生變化后，沒有及時對流程進行調(diào)整，導致流程和業(yè)務脫離，無法指導業(yè)務執(zhí)行。

要解決不合理，關鍵要保障流程優(yōu)化與業(yè)務調(diào)整的與時俱進，在此有兩項關鍵舉措：

舉措三：落實流程責任人及職責。任何事情的落地，找對責任主體是關鍵的第一步。要保證流程持續(xù)優(yōu)化，首先需要確定流程責任人。關于什么是流程責任人，我們這樣定義：對流程的績效負責的人，那么誰對流程的績效負責，在一般企業(yè)里面通常有兩種做法：第一種，管理整個流程上核心環(huán)節(jié)的高層領導。如品牌管理流程，一般可能設立為企業(yè)的營銷總裁;這種方式往往是一種最強勢的流程所有權的實現(xiàn)方式，適用于企業(yè)最核心或迫切需要改進的流程，借助高層的權威快速的推進優(yōu)化;另一種，一個流程上有多個部門參與，從中選擇一位核心經(jīng)理作為流程責任人，如品牌管理也可能是企業(yè)的品牌管理部的主管。不管是高層領導還是平行部門的部門經(jīng)理，作為流程責任人非常依賴于這位流程責任人的技巧，比如談判協(xié)商能力、影響力、協(xié)調(diào)能力等。

確定了流程責任人，就要賦予流程責任人這個角色清晰的職責，不能單是口頭上說我任命你是流程責任人好好干吧，這只會把流程責任人搞糊涂，導致這些流程責任人不作為或者碰壁而回。我們在賦予流程責任人職責的同時需要賦予這個角色真正的力量。這個角色的工作做的好與壞，要能夠帶來真正的結果，高層中要有人真正意識到流程責任人這個角色的存在并監(jiān)控他的表現(xiàn)情況，并將流程責任人這一角色納入到權力系統(tǒng)、給予其職業(yè)升遷機會，否則很難激勵員工們滋生對這份工作的渴望。

舉措四：流程KPI評價和回顧。對流程的持續(xù)優(yōu)化必須有明確的抓手，對流程KPI的測評和定期回顧討論機制。一個企業(yè)對流程的重視程度是多少，是否真正以流程為核心來開展工作，關鍵體現(xiàn)在有沒有定期的會議來對流程的改進進行討論，或者將流程優(yōu)化的討論議題納入到戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會或者經(jīng)營分析會這樣重要會議的一部分。

三、不執(zhí)行：即主觀意識上，不愿受流程約束，不愿按照流程開展工作

流程執(zhí)行的執(zhí)行力是否強勁，取決于強制的手段+文化理念的推動，具體有以下四項措施：

舉措五：流程E化。很多企業(yè)將IT固化認為是解決流程執(zhí)行力的最有效手段。當流程都在IT系統(tǒng)上運行的時候，執(zhí)行了沒有一目了然，同時不執(zhí)行流程的人也將無處逃遁。同時流程E化也帶來信息共享、手工處理自動化、知識積累等多種優(yōu)勢，因此對一個大規(guī)模重新執(zhí)行的流程要提高執(zhí)行力時考慮的第一個抓手即IT系統(tǒng)固化。

流程E化很重要，但是E化時也要同時避免唯IT化。即要分析流程特性，整體IT規(guī)劃，從而切實提高IT商業(yè)價值，IT整體規(guī)劃需考慮：

流程E化深度：E化實現(xiàn)是結果管理、流程過程管理還是表單管理?如一個流程是否只需要將流程的輸出結果形成分類的知識文檔庫管理，還是需要管理到具體的審批流轉環(huán)節(jié)，還是需要對流程中的表單字段信息等均實現(xiàn)統(tǒng)計分析管理?不同的E化深度對IT系統(tǒng)的要求是不同的，如前兩種一般的協(xié)同可以滿足，而后一種E化深度則需要ERP、、PLM等專業(yè)的IT系統(tǒng)。

流程E化實現(xiàn)方案：是在現(xiàn)有系統(tǒng)上進行的，還是深化應用，購買新的系統(tǒng)平臺?

流程E化實現(xiàn)優(yōu)先級：當前業(yè)務模式是否成熟?業(yè)務流程優(yōu)化推廣和E化實現(xiàn)的時間表是否一致?

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舉措六：實施流程上的會議管理。對于一些戰(zhàn)略或流程中有多項評審決策點的流程，以會議作為流程執(zhí)行的發(fā)動機是一個有效的手段。如公司的戰(zhàn)略制定，其核心是在什么時間要召開戰(zhàn)略務虛會，什么時間召開戰(zhàn)略發(fā)布會，什么時間對下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會等等，這類流程執(zhí)行的頻率相對不高，但是對時鐘和會議的要求較高的時候，可以流程上的會議為關鍵節(jié)點來管理。通過定時的會議制度產(chǎn)生壓力，因為沒有人愿意在同事面前丟面子，激發(fā)在會議前有效的執(zhí)行流程上的任務;同時預期的公開曝光，會將由于懶散導致的拖延和不必要的失敗最小化。

舉措七：流程審計及監(jiān)控。流程的執(zhí)行與否必須要有相應的監(jiān)督考核機制，通過流程的稽查、測評，以保證流程的落實和改進(如圖1所示)。同時建立相應違規(guī)責任追究，如前面案例中某高層提到的，要提高違反流程的成本。

圖1流程的稽查與測評

舉措八：流程文化宣導。以上談到的都是剛性舉措，而企業(yè)真正長久的還是文化的影響力。當一個企業(yè)逐漸形成以流程為做事準則，重視流程的權威性，通過流程的視角來看問題，用流程的意識去工作，逐漸的潛移默化，從而去影響每一個員工的行為習慣。