80年代初期，美國經(jīng)濟處于衰退階段，通貨膨脹嚴(yán)重。GE的很多主體業(yè)務(wù)都受到了沖擊。韋爾奇以超凡的遠(yuǎn)見卓識，排除了公司內(nèi)外的重重阻力，關(guān)閉了一些不具發(fā)展?jié)摿Φ墓S, 大量員工因此失業(yè)。但就在此時，韋爾奇決定投巨資重建GE的克羅頓維爾管理開發(fā)中心。

韋爾奇說：GE的宗旨是為每個員工提供最好的培訓(xùn)，提供大量增進(jìn)個人成長與專業(yè)技能的機遇。GE會盡一切努力，讓每一位員工擁有‘終身就業(yè)的能力’，而非‘終身就業(yè)的機會’。

韋爾奇在下屬起草的中心建設(shè)方案中投資回報分析一頁上面畫了一個大大的X，而且還寫上了無限兩個字。他說，他相信在這個項目上的投資將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。時間證明,正是韋爾奇的遠(yuǎn)見卓識，帶領(lǐng)GE走向了輝煌?？肆_頓維爾管理開發(fā)中心為GE培養(yǎng)了數(shù)以千計的管理人員，成百上千的總經(jīng)理從這里走出來，為GE的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。

GE的成長無疑說明了培訓(xùn)是成長與發(fā)展的關(guān)鍵因素。通過企業(yè)培訓(xùn)，提高企業(yè)成員的素質(zhì)、為客戶提供滿意的服務(wù)，以留住客戶、占領(lǐng)市場，最終實現(xiàn)發(fā)展壯大，這已經(jīng)成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重點。越來越多的企業(yè)開始重視培訓(xùn)。而培訓(xùn)中很重要的就是培訓(xùn)需求。

培訓(xùn)過程的重要環(huán)節(jié)――確定培訓(xùn)需求

企業(yè)培訓(xùn)的全過程是由確定培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評估構(gòu)成的。其中，確定培訓(xùn)需求是培訓(xùn)過程的開始，也是培訓(xùn)過程的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)在什么情況下需要進(jìn)行培訓(xùn)呢？事實上，培訓(xùn)需求無所不在，在下列各種情況下，企業(yè)都需要對勞動者進(jìn)行培訓(xùn)：

當(dāng)機構(gòu)重組時 當(dāng)公司新的目標(biāo)設(shè)立時
當(dāng)人員變動時 當(dāng)社會環(huán)境變化時
當(dāng)工作內(nèi)容變動時 當(dāng)新的管理模式啟動時
當(dāng)新的任務(wù)到來時 當(dāng)市場/客戶變化時

很多企業(yè)對培訓(xùn)相當(dāng)重視，也投入了大量的人力物力財力，但實際上大多都沒有取得預(yù)期的效果。久而久之，不僅企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對培訓(xùn)持懷疑態(tài)度，就是一開始對參加培訓(xùn)充滿熱情的學(xué)員，也會變得麻木。這是因為在選擇培訓(xùn)項目時，忽略了一個重要的環(huán)節(jié)――確定培訓(xùn)需求。

如果說培訓(xùn)本身是一種投資，那么培訓(xùn)需求的確定，就是確定投資項目。投資項目選的好，就必然會帶來良好的投資回報。如果項目選擇失誤，則會造成企業(yè)人力物力財力的極大浪費。更具體地說，能否找到企業(yè)真正的培訓(xùn)需求，是決定培訓(xùn)效果的最重要的因素。

培訓(xùn)需求因人而異

企業(yè)的培訓(xùn)計劃，不能一概而論。如果對不同層次的人員進(jìn)行相同內(nèi)容的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果肯定是不好的。原因在于即便在同一家公司，處在同一個時機，不同層次的人員也會有不同的培訓(xùn)需求。僅僅根據(jù)公司所處的階段，或者新項目的推行來進(jìn)行培訓(xùn)項目的決策，是不夠科學(xué)的。提供培訓(xùn)，必須量體裁衣，發(fā)現(xiàn)不同崗位、不同層次人員的不同培訓(xùn)需求。

確定培訓(xùn)需求三要素

培訓(xùn)需求分析應(yīng)該遵三個要素：

第一，組織分析。依據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源，并獲得管理者和同事對培訓(xùn)活動的支持。組織分析包括分析公司發(fā)展規(guī)劃、組織目標(biāo)等。

第二，工作分析。也稱為任務(wù)分析，分析工作本身各項任務(wù)的重要程度，各種重要任務(wù)對任職人的技能、知識方面的要求，可以通過崗位說明書和工作規(guī)范來完成，任務(wù)分析的最終結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳細(xì)描述，包括勞動者執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識、技巧和能力。

第三，人員分析。目的是要弄清楚工作績效不令人滿意的原因是什么。我們知道影響一個人的工作績效的原因有很多種，其中個人知識和技能方面的欠缺可以通過培訓(xùn)來加以改善。而工作態(tài)度、動機和系統(tǒng)方面（比如機器設(shè)備老舊）等原因，就不是培訓(xùn)所能夠解決的了。所以在人員分析時，我們必須走出一個誤區(qū)，就是認(rèn)為培訓(xùn)是解決所有問題的萬能藥。 實際操作中，由于組織分析與培訓(xùn)是否適合公司的戰(zhàn)略及公司是否愿意在培訓(xùn)中投入時間和資金的決策有關(guān)，所以通常首先進(jìn)行。而人員分析和任務(wù)分析則常常同時進(jìn)行，因為若不了解任務(wù)和工作環(huán)境，就很難確定績效達(dá)不到要求是否是培訓(xùn)所能解決的問題。