傳統(tǒng)做企業(yè)有兩種方式，一是大而強(qiáng)，一是小而美。但這兩個(gè)模式在今天的物流行業(yè)都遇到了瓶頸，因?yàn)榇蠖鴱?qiáng)，目前只有德邦、順豐等極少數(shù)企業(yè)；小而美，專線活的都非常艱難，利潤每天下降。那么做物流企業(yè)有沒有第三條道路？零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)發(fā)展趨勢是怎樣的？今天，我們跟大家分享的是安能物流董事長王擁軍在2014運(yùn)聯(lián)峰會的演講——

        在零擔(dān)行業(yè)里，網(wǎng)絡(luò)最終是最主要的力量。原因有二：首先，在公路貨運(yùn)里，只有網(wǎng)絡(luò)才能提供全國性的服務(wù)和最好的用戶體驗(yàn)。其次，網(wǎng)絡(luò)能夠創(chuàng)造差異化，線路誰都可以做，但網(wǎng)絡(luò)不是每個(gè)人都可以做。

        零擔(dān)貨運(yùn)近20年的升級轉(zhuǎn)型

        在探討零擔(dān)行業(yè)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展趨勢之前，我們應(yīng)回顧過去20年行業(yè)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展歷程，可以清晰地看到三個(gè)階段，雖然從很多年前到現(xiàn)在一直在說轉(zhuǎn)型升級，但我發(fā)覺轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)涵是不同的。從1993年到2007年草莽跑馬圈地階段，行業(yè)快速發(fā)展，形成了華宇、佳吉為龍頭的網(wǎng)絡(luò)布局齊全的網(wǎng)絡(luò)型公司；2008年到2012年以德邦、新邦為代表，以提升產(chǎn)品服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，提升了整個(gè)行業(yè)對品牌產(chǎn)品服務(wù)的體驗(yàn)，在這個(gè)階段最有意義的標(biāo)志是德邦快速地超越了華宇，成為今天無可爭議的老大。

        現(xiàn)在我們再次面臨一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型，除了德邦外，主流的零擔(dān)龍頭企業(yè)很困惑，這個(gè)行業(yè)要往哪個(gè)方向走？在這個(gè)困惑的拐點(diǎn)上，我們要整體的思考下一個(gè)轉(zhuǎn)型升級的方向。

        我們先來簡單看看行業(yè)總體的現(xiàn)狀，如上圖，橫軸是營業(yè)額，豎軸是增長率，橙色的是所有零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，最大的橙色圈代表的是德邦，其他的零擔(dān)貨運(yùn)企業(yè)都在左下角，意味著規(guī)模小、營業(yè)額少、增長不高，華宇、佳吉相對來說雖然排名靠前，但營業(yè)額也只有20億左右，增長非常慢。

        看一下十年前和零擔(dān)規(guī)模相當(dāng)?shù)目爝f網(wǎng)絡(luò)，灰色的圈就是快遞網(wǎng)絡(luò)龍頭順豐、EMS、三通一達(dá)，我們發(fā)現(xiàn)，最小的快遞公司網(wǎng)絡(luò)都超過零擔(dān)。過去十年中國物流行業(yè)最激動人心的變化就是快遞網(wǎng)絡(luò)的飛速崛起，而且快遞的重量范圍也在不斷擴(kuò)充和零擔(dān)有了很多交集。所以從格局來看，快遞對零擔(dān)的威脅會很大，現(xiàn)在順豐普通貨運(yùn)營業(yè)額大約為20億，體量與華宇相當(dāng)，這是跨界的力量，而很多傳統(tǒng)零擔(dān)企業(yè)老板不具備戰(zhàn)略思考，只看到了目前客戶的增減。

        中國物流發(fā)展的第三條道路

        傳統(tǒng)上做企業(yè)有兩種方式，一是大而強(qiáng)，一是小而美。但這兩個(gè)模式在今天的物流行業(yè)都遇到了瓶頸，因?yàn)榇蠖鴱?qiáng)，目前只有德邦、順豐等極少數(shù)企業(yè)；小而美，專線活的都非常艱難，利潤每天下降。

        但我們這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在面臨兩個(gè)最大環(huán)境的改變，第一個(gè)是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)能過剩，第二個(gè)是工人難招、新生代的學(xué)生難管。我認(rèn)為這兩個(gè)變化帶來了行業(yè)規(guī)則逐漸的變化，企業(yè)會進(jìn)入到轉(zhuǎn)型升級的第三條道路——聯(lián)盟或加盟。快遞行業(yè)三通一達(dá)的加盟制非常成功，體量占了總量超過一半。零擔(dān)行業(yè)內(nèi)，安能、百世都在做，市場上比較成熟的形態(tài)我們叫網(wǎng)絡(luò)加盟。

        網(wǎng)絡(luò)可切分成三個(gè)層次：總部、分撥、網(wǎng)點(diǎn)。三個(gè)層次里面最難管的就是網(wǎng)點(diǎn)，而網(wǎng)絡(luò)加盟是把總部和分撥直營，網(wǎng)點(diǎn)加盟，這種方式可以實(shí)現(xiàn)投資成本減少70%，管理成本減少50%，運(yùn)營成本減少30%。

        很多人說加盟不靠譜，對土老板的管理會失控。我們拿快遞行業(yè)的例子來做類比，上圖是2014年4月份國家郵政局對所有快遞公司投訴率的排名，紅色是直營企業(yè)，藍(lán)色是加盟企業(yè)。可以看到直營企業(yè)投訴率參差不齊，加盟企業(yè)的與順豐非常接近的是圓通，全一、中通、韻達(dá)緊隨其后，申通比韻達(dá)差一點(diǎn)。

        我們做一個(gè)性價(jià)比的對比，全球評價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)6σ，順豐的水平大概是6σ，達(dá)到申通那樣水平的是5.5σ，順豐是每單20元，而申通每單12元，申通服務(wù)可控且性價(jià)比更高。

        加盟制網(wǎng)絡(luò)的管理

        加盟制的管理可稱為5+1的體系，5代表的是品牌、文化、流程與KPI、IT系統(tǒng)、資金結(jié)算五個(gè)方面的管理，1代表的是對每個(gè)加盟體系產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。

        5+1的管理體系是加盟體系里面最核心的部分。所有的加盟網(wǎng)點(diǎn)需有預(yù)存的資金帳戶，可以很靈活的調(diào)度資金。每票貨從開始到最后都有信息系統(tǒng)的跟蹤，發(fā)生任何問題都可追蹤、可追訴。加盟需重視企業(yè)文化，三通一達(dá)起家時(shí)，加盟上大部分都來自于老鄉(xiāng)，基于這些老鄉(xiāng)文化建立了加盟體系，最終蔓延到全國。最后一點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)保護(hù)。加盟體系確保每個(gè)人進(jìn)來都有地盤，而且只要遵守制度、遵守文化，而且這個(gè)制度產(chǎn)權(quán)可以轉(zhuǎn)讓并且是增值的，基于產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，可以讓加盟商敢于投資。

        加盟體系的網(wǎng)絡(luò)投資觀

        加盟體系總部的戰(zhàn)略有一個(gè)共同的目標(biāo)來驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)向前發(fā)展。我們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值有四個(gè)緯度：速度、廣度、深度、態(tài)度。

        速度是客戶體驗(yàn)，要發(fā)貨速度快。廣度是線路要多覆蓋更多地區(qū)，深度是縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋。態(tài)度是送貨體驗(yàn)。每個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)，總部都會積極的驅(qū)動，朝這四個(gè)緯度發(fā)展，而且這是一個(gè)充分開放合作的體系，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都可以隨時(shí)離開，站點(diǎn)也可以淘汰網(wǎng)點(diǎn)，所以會逼著每個(gè)人朝這個(gè)目標(biāo)奔跑，加盟體系很常見的是顛覆定價(jià)。

        最后我認(rèn)為我們要創(chuàng)新，但我們希望不是瞎折騰，而是創(chuàng)新的折騰，但我認(rèn)為創(chuàng)新需要滿足三個(gè)條件，第一是所有創(chuàng)新必須滿足客戶的需求，研究現(xiàn)在什么樣的客戶需求沒有被很好的滿足。第二是產(chǎn)品或模式能不能解決這樣的問題，能不能創(chuàng)造研發(fā)或逐漸的摸索出這樣的模式。第三是要有團(tuán)隊(duì)和資源，今天很多做大平臺，需要考慮團(tuán)隊(duì)的資源是否足夠，如果沒有，要么跟別人合作，追逐大夢想。對于沒有這樣的團(tuán)隊(duì)和資源的，可以減小目標(biāo)，不要整天想做平臺想去整合，可以踏踏實(shí)實(shí)去做一個(gè)中型的企業(yè)。