是為了實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營發(fā)展目標，通過編制經(jīng)營活動、投資活動、現(xiàn)金流量等預算，并以企業(yè)內部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行。企業(yè)集團的全面預算要以明確經(jīng)營目標為前提，采取分權管理和控制管理的模式，將決策權進行分解，并通過適當授權進行內部控制。預算管理是實現(xiàn)企業(yè)內部控制的一個重要方法。預算監(jiān)控的內容，涵蓋著企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。

            一、預算管理的基本原則和程序

            在具體編制預算時應遵循的原則為：

            (1)明確經(jīng)營方向、經(jīng)營目標及利潤目標，體現(xiàn)一致性原則；

            (2)設計各類表格應考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則；

            (3)預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現(xiàn)可靠性原則；

            (4)積極適應市場需求開發(fā)新產(chǎn)品，體現(xiàn)科學創(chuàng)新原則。

            編制預算的基本程序是：

            (1)由企業(yè)集團董事會根據(jù)長期規(guī)劃，提出一定時期的總目標，并下達規(guī)劃目標；

            (2)下屬企業(yè)編制預算草案時，應使預算可靠，符合實際；

            (3)企業(yè)集團本部各業(yè)務部門在匯總部門預算時應協(xié)調本部門的預算，然后編出銷售、生產(chǎn)、開發(fā)和財務等預算；

            (4)綜合部門協(xié)調、平衡，匯總出企業(yè)的財務預算；

            (5)經(jīng)過預算委員會討論批準，并報告董事會討論通過，下達給各部門和下屬企業(yè)控制執(zhí)行。

            為了使整個預算編制體系有條不紊地進行，企業(yè)集團內部應設置一個預算委員會。其任務是：審查協(xié)調企業(yè)集團預算、決策及目標要求，并將審定的年度預算報董事會批準實施；審查上年度決算，分析上年度預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異及其原因，提出獎懲意見報董事會批準后執(zhí)行。預算委員會下設預算工作組（一般設在財務部），具體負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達，以及通報分析預算的執(zhí)行情況。

            二、以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內部控制

            預算管理是企業(yè)內部控制的一個重要方面。企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務時必須經(jīng)授權批準，進行控制。授權批準的形式通常有一般授權和特別授權之分：一般授權是對辦理常規(guī)性的經(jīng)濟業(yè)務的權力、條件和有關責任者作出的規(guī)定；特別授權指企業(yè)重大的籌資行為、投資決策、資本支出和股票發(fā)行等重大經(jīng)濟業(yè)務的授權。公司制企業(yè)，一般由股東大會授權給董事會，然后由董事會授權給總經(jīng)理和有關管理人員。企業(yè)的每一層管理人員均由上一級授權。

            內部控制按其控制的目的不同，可分為：會計控制和預算控制。會計控制是保證財產(chǎn)、物資的安全性，會計信息的真實性、完整性，以及財務活動的合法性。預算控制（管理控制）是保證企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。會計控制與預算控制并不相互排斥，而是相輔相成的。

            三、企業(yè)集團預算管理編制的要求

            預算管理的重點是借助預算機制與管理形式取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預算管理的模式又是不同的。一般企業(yè)集團均應編制全面預算，進行預算控制，其內容可包括經(jīng)營預算、投資預算、現(xiàn)金流量預算等。

            1、經(jīng)營預算管理。

            經(jīng)營預算管理是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營計劃的綜合說明，是現(xiàn)代的重要組成部分，也是的重要手段。經(jīng)營預算管理應重點抓住兩個方面：

            (1)以銷售為起點的預算管理模式。這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，是擴大市場占有率，并在此基礎上理順內部組織管理關系。為了實施市場競爭營銷戰(zhàn)略，提供全方位的管理支持，預算編制的指導思想是：以市場為依托，以銷定產(chǎn)為原則，以現(xiàn)金流量制定信用政策。企業(yè)在市場預測時，應根據(jù)過去和現(xiàn)在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對各種現(xiàn)象未來的發(fā)展趨勢，作出事先的估計和推斷，以調節(jié)企業(yè)行動的方向。在市場預測的基礎上，確定銷售目標和銷售價格，然后分解到各營銷網(wǎng)點，形成營銷網(wǎng)絡點的銷售目標。

            (2)以成本為起點的預算管理模式。這一模式的內涵在于：企業(yè)欲達到期望的經(jīng)營目標，即目標利潤，很大程度取決于企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，而企業(yè)利潤實現(xiàn)的高低，不完全取決于定價策略，而在更大程度上取決于成本控制。因為成本涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，通過成本控制，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)與預定的之間的差異，采取一定的措施加以糾正。以企業(yè)成本預算為起點的預算管理，必須強調成本控制來規(guī)劃企業(yè)集團的目標利潤和目標成本，然后分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位行為和預算成本的控制，最終實現(xiàn)企業(yè)集團的目標利潤。

            2、投資預算管理。

            投資預算管理是以投資為起點的預算管理模式。企業(yè)創(chuàng)業(yè)面臨的經(jīng)營風險來自兩個方面：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使現(xiàn)金流量為負數(shù)；二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性，投資風險大。投資的高風險，使得新產(chǎn)品開發(fā)及其相關資本投入需要慎重決策。這時，預算管理以資本預算為重點，它具有更廣泛的含義，包括：

            (1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規(guī)劃；

            (2)項目的可行性分析與決策進行優(yōu)劣取舍；

            (3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排；

            (4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要；

            (5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資支出金額大，影響的持續(xù)期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經(jīng)濟的統(tǒng)一與最優(yōu)化。而投資項目支出與收入均以現(xiàn)金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。

            在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)權自由轉讓決定了國有資本的運營策略，它主要是資本的流量經(jīng)營，這是投資預算管理的又一內容。國有資本所有者或受托經(jīng)營者，可在產(chǎn)權市場上自由轉讓，并以此實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)集團應按照生產(chǎn)發(fā)展加強這方面的投資預算管理，制定一個時期的國有資本運營決策，通過資本流量經(jīng)營調整和改變企業(yè)國有資本結構，促進資本合理流動和資源優(yōu)化配置。

            3、現(xiàn)金流量預算管理。

            以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式，必須借助于現(xiàn)金流量預算，它是確定企業(yè)在一定時期內全部貨幣資金流入和流出數(shù)額，并加以平衡的預測。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是否能保持現(xiàn)金平衡，將對企業(yè)的信譽和成敗有很大影響。目前企業(yè)籌集所需資金中，相當一部分需要依靠外來資金，銀行借款是資金來源的主要渠道，所以企業(yè)的資產(chǎn)負債率都比較高。理想的資金管理可以減少企業(yè)經(jīng)營風險，擴大企業(yè)經(jīng)營利潤。因此定期對企業(yè)的現(xiàn)金流量進行分析，采取措施化解潛在的風險和提高資金利用率，并據(jù)以編制現(xiàn)金流量預算，具有十分重要的意義，現(xiàn)金流量預算是財務預算的重要部分，它是與其他預算緊密聯(lián)系的?，F(xiàn)金流量預算是企業(yè)控制貨幣資金的收支，組織財務活動，平衡調度資金的直接依據(jù)。現(xiàn)金流量預算涉及面廣，應根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財務部門提供編制經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，做到監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強有效回收，降低支付風險，協(xié)調現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。以現(xiàn)金流入、流出控制為核心的企業(yè)財務管理，離開了現(xiàn)金流量預算管理，也就失去了管理的依據(jù)和管理重心