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                如何理解房地產開發(fā)項目的工作分解結構（WBS）
                
            
          
            
           
                 
                    如何理解房地產開發(fā)項目的工作分解結構（WBS）
          在房地產項目開發(fā)中，公司高層向擬開發(fā)的項目派去了該項目經理。項目經理接到公司的之時起，就在謀劃如何成功地完成項目，使項目投資人滿意、使公司高層滿意、使項目的最終用戶（業(yè)主）滿意。同時，為自己的職業(yè)生涯鋪開更廣闊的前景。這是我們任何一位項目經理承接項目時的初衷。
          那么，要使項目成功地完成，第一要求是有計劃，第二是對自己的計劃付諸實施，第三對實施的過程和工作結果進行控制，第五是使每一中間結果和項目總結果進行完善的合同收尾和管理收尾，而關鍵的是第一步——計劃。
          完成公司目標、項目目標要有計劃，由計劃確定應該完成的所有工作，將責任指派給專門確定的項目團隊、職能部門、個人，同時為完成相應工作建立進度計劃和預算等。在項目目標確定后的計劃過程第一步驟是工作分解結構（WBS）的開發(fā)。工作分解結構（WBS）是項目唯一的最重要的要素，它為以下各項而提供了一個框架：
          開發(fā)項目已分解的各子項目之和是總項目；
          可以執(zhí)行、計劃；
          可以建立成本和預算；可以跟蹤時間、成本和質量情況；
          項目目標能同公司資源有邏輯地聯(lián)系起來；
          可以建立時間表和狀態(tài)報告程序；
          可以建立初始網絡和進度計劃；
          可以建立職責分派。房地產開發(fā)項目是以產品為導向的，以產品為導向的工作分解結構（WBS），就應按產品的生命周期進行編制。WBS就是將開發(fā)項目總工作，分解成小的分工作。對每項分工作就有可能對其主要的和細微的需要定義的事項進行定義。項目分解結構一般情況下分為6層結構：層描述
          1總項目
          2項目
          3任務
          4子任務
          5工作包
          6努力水平1層為決策層，2、3層為管理層，4、5層為執(zhí)行層、技術層，6層為操作層。
          第一層總項目，為2層各項目構成。房地產開發(fā)項目總項目一般為：項目可行性研究、項目策劃定位、地塊拆遷、規(guī)劃方案設計、項目地質勘察、施工圖設計、土方工程、單體工程、綜合管網工程、消防工程、消防工程、景觀綠化工程等項目構成。所有與項目有關的活動和成本的總和等于總項目。每個項目可以分解為任務，所有任務總和等于所有項目的總和。
          這樣分解的目的，是為了便于控制，因此，房地產開發(fā)項目管理管理與整合成了同義詞。房地產項目經理編制項目實施計劃，進行工作分解結構開發(fā)，是為后續(xù)實施和控制制定溝通和管理基礎。工作分解結構（WBS）是下列工作的基礎：
          確認整合協(xié)調；
          確認時間和進度；
          確認風險和決策影響；
          確認本項目組織結構；
          明確項目成本構成和總成本；
          明確工作包矩陣、確認工作方法和編制會計說明；
          確定項目范圍；
          確定項目的質量構成和制訂質量基準；
          制訂溝通計劃的依據；
          制定采購計劃的依據等。在開發(fā)項目中，1、2、3層一般由項目部作，4、5、6層一般由職能部門、承包商、分包商、材料和提供咨詢服務的咨詢公司作設計。每下一層都各有各的重要目的：第一層用于授權和解除；第二層用于預算編制；第三層用于進度計劃編制。
          WBS的上面三層反映了整合的努力程度，它不與某一特定的部門相連。部門或外購服務或產品應在子任務和工作包中確定。
          一層內所有要素之和應為下一層所有工作之和。
          每一工作要素應指派給一個層次而且只能是一個層次的人員，如房屋基礎施工應包括在一個項目之內，而不能延伸至兩個或三個項目。
          被管理的項目經常叫子任務層，如A棟單體，它的消防安裝可以定義為一個子任務或工作包。
          在WBS中，每項工作必須伴有范圍說明和工作結果描述。工作結果描述一般不由項目經理作，而由相關專家進行定義。
          房地產開發(fā)項目經理的管理，一般情況下應該在1、2、3層，也在這三層向管理人員作狀態(tài)報告。大的多項目開發(fā)的開發(fā)商，要求1、2、3層的工作結構分解相同，在4、5、6層技術層面存在差異，這樣做就是使報告標準化，會取得很好的效果。
          在開發(fā)項目里邊，子任務是管理的關鍵一層，在這一層，屬于技術層面，一般由向項目經理匯報的職能經理所監(jiān)督和操縱。子任務是直接成本發(fā)生地，也是項目質量和進度控制的關鍵；是各承包商間的計劃、實施、控制和測度績效的自然分支。建工作分解結構，必須完成下列任務：
          有明確的開始及終止時間；
          可以作為一種溝通工具，它的結果可以與預期相比較；
          在“整個”項目時期內估計，而不是任務必須開始或終止；
          工作分解結構要結構化、層次化；
          能代表執(zhí)行層的工作單位；
          能與項目團隊職能部門的職責相聯(lián)系；
          要有中間產品的產品描述和技術、性能要求。
                              
          
                    
          
                    
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