六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標。建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預(yù)期的目標，是的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于管理。

　　供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標，不但利于激勵供應(yīng)商達到一定的目標，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標。那么，供應(yīng)商績效指標如何設(shè)置

　　總體上，供應(yīng)商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(wù)(Service)、技術(shù)(Technology)、資產(chǎn)(Asset)、員工與流程(PeopleandProcess)，合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn);后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。服務(wù)指標介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標廣為接受并應(yīng)用;對其余指標的認識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

　　一、質(zhì)量指標(Quality)

　　常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的多種少量行業(yè)，百萬次品率能達到3000就是世界水平;但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。

　　質(zhì)量成本(CostofPoorQuality;COPQ)彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同;同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣(例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100;壞在公司生產(chǎn)線，影響相當大，假設(shè)權(quán)重為10;壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元(100x1000+10x1000+1x1000)。這個指標有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠(OEM)采用得比較多。

　　質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率(對那些積習難改的供應(yīng)商)等。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標是通過表象(質(zhì)量問題)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。

　　二、成本指標(Cost)

　　常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

　　多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

　　有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好;但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。

　　三、按時交貨率(OnTimeDelivery)

　　按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。

　　對于供應(yīng)商管理的庫存(VendorManagedInventory;VMI)，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高;庫存低于最低點，風險相當高;庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

　　值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由部門負責。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。

　　上述三大指標可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。

　　四、服務(wù)指標(Service)

　　服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國《采購》雜志采購金牌得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

　　服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。

　　五、技術(shù)指標(Technology)

　　對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

　　對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%;2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。

　　六、(AssetManagement)

　　供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存(VMI)轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。

　　在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有相應(yīng)的比率(不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平)。作為供應(yīng)管理部門，定期(例如每季度)審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。

　　人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達標往往是雙贏的做法。

　　七、員工與流程(PeopleandProcess)

　　對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學校教育、專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認證、跳槽率低于2%等。

　　是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

　　流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

　　八、結(jié)語

　　指標的價值在于其規(guī)范和引導行為。供應(yīng)商管理的指標體系不但引導供應(yīng)商的行為，也是評價供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點。具體指標上，要力求簡單、實用、平衡。

　　簡單指計算方法要簡明扼要，這樣利于公司內(nèi)外的溝通、理解。如果指標復(fù)雜到?jīng)]多少人懂，自然就達不到設(shè)立它的意義。公司大了，官僚體制復(fù)雜，往往制定出各種各樣的指標，統(tǒng)計的目的也就是為統(tǒng)計而統(tǒng)計。失去了實用性，指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點，因而強調(diào)特定指標。但如果忽視不同指標之間的平衡，總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧，內(nèi)外平衡，在美國很多大公司已獲得驗證，但愿對國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)商管理體系有借鑒意義。