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財(cái)務(wù)、客戶、erp系統(tǒng)操作：房地產(chǎn)信息化的“三重門”

　　房產(chǎn)建筑行業(yè)是建國初期最早消失的行業(yè)，但卻是改革開放中發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)，尤其是近十年，伴隨著一波波的房產(chǎn)熱潮，房產(chǎn)建筑業(yè)是公認(rèn)的高利潤行業(yè)，但是和國內(nèi)其它行業(yè)熱火朝天的信息化相比，這個(gè)“巨”有錢的行業(yè)為什么對于信息化建設(shè)總是不溫不火，甚至視而不見呢?

　　突破財(cái)務(wù)之門

　　案例：北京某綜合投資公司(簡稱A公司)是培訓(xùn)教程-NC的第一家房地產(chǎn)行業(yè)的集團(tuán)型用戶。其所開發(fā)的項(xiàng)目相對都較集中，都是一些街區(qū)改造或區(qū)域性的房地產(chǎn)改造。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工作范圍越來越廣，工作任務(wù)越來越重，尤其是開、復(fù)工面積每年以30%的速度遞增，為了滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，公司經(jīng)過反復(fù)研究，決定以財(cái)務(wù)管理作為的一個(gè)切入點(diǎn)，以財(cái)務(wù)信息化帶動(dòng)企業(yè)管理的信息化，向突破。

　　對于為什么選擇財(cái)務(wù)信息化為突破口，A公司計(jì)算機(jī)中心主任田間(化名)說的很詳細(xì)，房地產(chǎn)和不同，它生產(chǎn)樓房、銷售樓房。所以它的特點(diǎn)是對房屋的屬性管理，從開發(fā)土地，到拆遷，要計(jì)算土地的成本;然后就是建樓，這部分成本也非常重要，尤其強(qiáng)調(diào);在工程建設(shè)當(dāng)中，資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)對企業(yè)來說，特別需要把它管理好，控制支出，降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)。無論是購買土地建設(shè)樓房，還是建完后的銷售以及售出后的，都是這一系列的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞著“錢”的過程。把握住這一點(diǎn)，就能掌握大局。

　　A公司最終選擇了用友-NC系統(tǒng)，采用了NC分布式部署應(yīng)用，不但要在公司的很多二級、三級公司間部署NC的系統(tǒng)，而且還實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的集中管理。目前公司已經(jīng)統(tǒng)一了財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一了會計(jì)平臺;實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對所有二、三級企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的實(shí)時(shí)反映和監(jiān)控;整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源(資金、預(yù)算等)是完全共享的。在適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算管理，財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和綜合分析等方面，并為下面的要做的人力資源管理、客戶資源管理等打下了良好的基礎(chǔ)。

　　像A公司這樣以信息化為突破口的例子在房地產(chǎn)行業(yè)信息化中所占的比重非常大，因?yàn)榉康禺a(chǎn)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，不象零售等行業(yè)，它的資金流非常大。而歷經(jīng)多年的發(fā)展，資金富足的房地產(chǎn)公司往往已發(fā)展成為跨越多個(gè)行業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)。在這種集團(tuán)化的企業(yè)中，A公司還屬于業(yè)務(wù)相對單一、項(xiàng)目相對集中的公司，而對于那些跨行業(yè)、跨地域甚至擁有跨國業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)復(fù)雜的房地產(chǎn)集團(tuán)公司來說，要想平衡集團(tuán)內(nèi)部多方面的投資以及母公司與子公司的關(guān)系，只有牢牢地掌握財(cái)務(wù)命脈，才能掌控大局，避免出現(xiàn)“諸侯當(dāng)政”的局面。而且，財(cái)務(wù)信息化相對比較獨(dú)立，易于監(jiān)控，這也是為什么大部分房地產(chǎn)商將信息化建設(shè)的切入點(diǎn)放在財(cái)務(wù)上最根本的原因。

　　主攻客戶關(guān)系管理之門

　　案例：上海某集團(tuán)(B集團(tuán))是一家實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)公司，在財(cái)務(wù)管理信息化成功實(shí)施之后，曾過了一段快樂的日子。但是隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展、員工數(shù)量的增加、業(yè)內(nèi)競爭的加劇，B集團(tuán)不但對外要對市場環(huán)境和自身市場活動(dòng)有清晰的了解和明確的認(rèn)知，了解競爭對手，尋找能夠?yàn)樽约簬碜畲罄娴漠a(chǎn)品，制定合理的定價(jià)策略;對內(nèi)也要整合客戶資源，在實(shí)現(xiàn)“一對一”服務(wù)的基礎(chǔ)上，妥善處理物業(yè)公司與銷售、項(xiàng)目工程公司之間缺乏協(xié)調(diào)配合和充分的溝通的問題，提升客戶忠誠度和保有率。為了達(dá)到上述兩個(gè)目標(biāo)，B集團(tuán)將目光投向了客戶關(guān)系管理()。

　　通過反復(fù)對比，B集團(tuán)最終選擇了一家知名的軟件廠商，經(jīng)過近半年的實(shí)施，B集團(tuán)的CRM已經(jīng)達(dá)到了初期預(yù)測的效果。據(jù)其信息中心主任梁龍(化名)講，整合了資源，使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以在任何時(shí)候直接查看何一個(gè)客戶與協(xié)和房產(chǎn)發(fā)生的記錄，再通過這些紀(jì)錄，很快了解哪些客戶購買了多套房屋，付款方式是怎么樣，本月簽約客戶有多少，本月預(yù)計(jì)銀行放款與實(shí)際到款額，什么樣的戶型最好出售等等以前根本就難以得知的細(xì)節(jié)，并根據(jù)對客戶特征、購買行為和價(jià)值取向的深入分析，為企業(yè)的決策提供科學(xué)、量化的指導(dǎo)，提升競爭力。

　　而且，由于項(xiàng)目公司、銷售部門、以及物業(yè)公司，所用到的都是一個(gè)統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)來源，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售、服務(wù)人員等等開始真正地協(xié)調(diào)合作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。對企業(yè)后臺的財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、施工等部門而言,CRM又是提供客戶需求、市場分布、對樓盤的反應(yīng)及產(chǎn)品銷售狀況等信息的重要來源。客戶反饋的整理及客服人員的工作數(shù)據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能隨時(shí)了解到反饋處理情況及進(jìn)程，真正做到以“客戶為中心”。集團(tuán)中每一個(gè)成員都切身感受到信息時(shí)代帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　掌握住財(cái)務(wù)命脈的企業(yè)，要進(jìn)一步發(fā)揮信息化帶來的優(yōu)勢，就要將其分布在各個(gè)項(xiàng)目或分公司中最寶貴的客戶資源歸攏起來。只有從企業(yè)的角度分析這個(gè)龐大的客戶群，才能有的放矢地提高房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作、戶型設(shè)計(jì)、市場活動(dòng)、物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)，強(qiáng)化集團(tuán)的核心競爭力。

　　房地產(chǎn)集團(tuán)寶貴的客戶資源分散在各個(gè)項(xiàng)目或分子公司中，無法從企業(yè)的角度分析這個(gè)龐大的客戶群，也就無法根據(jù)客戶的反饋和分析改進(jìn)和提高房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作、戶型設(shè)計(jì)、市場活動(dòng)、物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)，造成了資源的浪費(fèi)。

　　等待erp系統(tǒng)培訓(xùn)教程之門