汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作部門應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定中。美國(guó)的公司每年累計(jì)投入9千億美元用于擴(kuò)大汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作額。這筆開支是廣告支出的3倍，線上媒體支出的20多倍，也是社交媒體支出的100多倍。雖然有專家稱互聯(lián)網(wǎng)將對(duì)汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作產(chǎn)生去中介化效應(yīng)，取代汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作的作用，但數(shù)據(jù)卻并不支持這種論調(diào)，盡管汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員的數(shù)量在某些行業(yè)略有縮減，但從經(jīng)濟(jì)全局看，總汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人數(shù)并沒有多少變化。

企業(yè)可采取4個(gè)步驟來促進(jìn)戰(zhàn)略與汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作的融合。

戰(zhàn)略溝通

首先，要對(duì)戰(zhàn)略方案有一定了解才能進(jìn)一步實(shí)施，但很少戰(zhàn)略能夠體現(xiàn)參與同客戶交流的一線工作的重要意義，而正是在一線工作中，價(jià)值產(chǎn)生或破滅。另外，方案引進(jìn)及審查的過程常使決策者與實(shí)干者更加疏遠(yuǎn)。這一過程具體來講就是在汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作啟動(dòng)會(huì)議后會(huì)有一封接一封的電子郵件從總部發(fā)出，然后總部定期收到業(yè)績(jī)報(bào)告的回覆。中間的溝通少之又少，并且通常是單向交流，而業(yè)績(jī)不佳的根本原因就在于雙方溝通不暢。

同樣，即使公司為汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作團(tuán)隊(duì)提供了談判與汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作技巧培訓(xùn)，更大的戰(zhàn)略布局，特別是將戰(zhàn)略與實(shí)際情況結(jié)合這一主要目標(biāo)卻被忽略了。其中原因可能是公司戰(zhàn)略并不清晰，或者可能為公司領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心會(huì)泄漏內(nèi)部機(jī)密給對(duì)手。受前一誘因干擾的公司須認(rèn)識(shí)到闡明戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。受后一因素困擾的公司要懂得如果自己人都不明白戰(zhàn)略方案其所以然，他們就麻煩大了，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偷瞥了他們的戰(zhàn)略藍(lán)圖要嚴(yán)重得多。

不斷提高汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作效率

3個(gè)變量會(huì)影響汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作模式的效率，即客戶容量、成交率和每單所得利潤(rùn)。這3個(gè)變量各自的重要性隨不同公司而變。公司管理人員可提供給汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員更有價(jià)值的潛在客戶或利用獎(jiǎng)金刺激他們打更多電話，吸收更多客戶。管理者也可以通過選擇正確客戶并為之搭配相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)來提高成交率。同時(shí)，可以降低汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作成本，完善定價(jià)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或提高單個(gè)客戶汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作量來增加每單所得利潤(rùn)。如果汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員不知道戰(zhàn)略目標(biāo)如何影響這些變量，他們就會(huì)集中精力做無益于或可能妨礙戰(zhàn)略實(shí)施的工作。

業(yè)務(wù)處理公司(BPI，此為化名)發(fā)現(xiàn)并解決了這一問題。BPI于2000年成立，是一家薪酬外包服務(wù)公司。截止到2004年，BPI汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作團(tuán)隊(duì)人員達(dá)75人,收入4億美元。但之后公司發(fā)展遭遇瓶頸。2008年，一名董事會(huì)成員強(qiáng)烈要求公司CEO認(rèn)真分析理想客戶應(yīng)該是怎樣的這一問題。而這對(duì)制定可行性戰(zhàn)略至關(guān)重要。通過對(duì)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的深入研究，BPI的答案浮出水面：理想客戶應(yīng)為員工人數(shù)在15到50之間、位于城市、經(jīng)營(yíng)至少5年之久的公司。據(jù)此，BPI改變了汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作方針。它開始追蹤本公司汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表為求引薦，給注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所打電話的個(gè)數(shù)，而在汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表找到聯(lián)系人，并且成功簽約指定類型的客戶后，BPI才會(huì)支付傭金。有的汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員憎恨這個(gè)新系統(tǒng)，不到一年，汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表僅剩35人。但也就是在那段時(shí)間，BPI訂單增長(zhǎng)了25%，人員流動(dòng)速度放緩，利潤(rùn)收入大幅提高。汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員非常清楚使用何種標(biāo)準(zhǔn)獲得最大效益，而公司獎(jiǎng)金也鼓勵(lì)了員工貫徹這一戰(zhàn)略。

提升員工技能

洞見公司(CSOInsights)的首席戰(zhàn)略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作機(jī)構(gòu)平均每年人員離職率為25%到30%，這就意味著每4年公司就要更換一批汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員。而且相較于其他部門，汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作部門的個(gè)人業(yè)績(jī)差距最大。B2B背景之下，在同一領(lǐng)域里，排名前15汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作代表相較后15的職員，業(yè)績(jī)相差300%，而在零售領(lǐng)域，個(gè)人效率差異為13或14。

但大多數(shù)汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員的雇傭與培訓(xùn)過度依賴管理者個(gè)人直覺和之前的經(jīng)驗(yàn)，因此不可復(fù)制。哈佛商學(xué)院所做研究表明，明星員工一旦離開原公司就光芒不再，尤其是對(duì)于汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作人員。這是因?yàn)槠囦N售管理系統(tǒng)服務(wù)工作工作內(nèi)容取決于某家公司具體的戰(zhàn)略和抉擇，而汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作行為由汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作控制系統(tǒng)和文化驅(qū)動(dòng)，并不受某種普適性的汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作方法論或者某個(gè)汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作員過往經(jīng)驗(yàn)所影響。企業(yè)應(yīng)清楚哪種汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作技巧對(duì)自身戰(zhàn)略至關(guān)重要，并不斷提高員工的相應(yīng)技巧。

HubSpot是位于美國(guó)馬薩諸塞州的一家呼入式(電話汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作中被動(dòng)接受客戶來電的方式營(yíng)銷公司，它就做到了以上一點(diǎn)。HobSpot營(yíng)收總監(jiān)MarkRoberge加入公司前從沒經(jīng)營(yíng)過一家汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作機(jī)構(gòu)。但他的工程學(xué)知識(shí)助他創(chuàng)建了基于數(shù)據(jù)記錄和分析的雇用培訓(xùn)流程。Roberge制定了具體的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)，之后一年他面試了500個(gè)應(yīng)聘者，并為每一個(gè)人按標(biāo)準(zhǔn)打分。隨后，間隔6到12個(gè)月的回歸分析顯示了20位被雇傭者的業(yè)績(jī)情況，他因此看到自己是否正確權(quán)衡了某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。Roberge也沒有采取慣用的老帶新培訓(xùn)方式，而是安排了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的培訓(xùn)課程，并設(shè)立了一個(gè)含150題的測(cè)驗(yàn)及6個(gè)HubSpot產(chǎn)品、汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作方法和總體戰(zhàn)略的資格考試。

影響相關(guān)戰(zhàn)略

一家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要增加公司盈利，使成本費(fèi)用低于所創(chuàng)價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)可通過以下4種方法：1將資本投入到收入高于成本費(fèi)用的項(xiàng)目;2著眼于現(xiàn)有資本投資，提高其利潤(rùn);3減少收入低于成本的資產(chǎn);4降低資本成本。多數(shù)高層管理都知道這些創(chuàng)造價(jià)值的手段，但很少人理解汽車銷售管理系統(tǒng)服務(wù)工作活動(dòng)對(duì)這些戰(zhàn)略的影響。

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