從企業(yè)這兩個漢字中，可以進行一種有意思的闡述，如果把人拿走會是什么?是止業(yè)，企業(yè)變成了止業(yè)，可真是人亡政息了。

            吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中極力強調(diào)找到合適人才的重要性，讓合適的人上車然后再決定將車開往何處。從NBA的選秀中也能看到對人才的重視，從選秀大會到球員轉(zhuǎn)會，眾多的機會可以讓教練找到適合自己球隊的球員。合適的人才對企業(yè)才是資源，更是資本。

            從全球人力資源發(fā)展的歷程來看，基本上經(jīng)歷了三個階段，即、人力資源管理和人力資本管理。人事管理以事為中心，注重的是對人的控制與管理，人往往被視為一種工具。人力資源管理以人為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用，注重的是資源的效率。人力資本管理則是把人作為資本進行管理、利用并增值，因為人力資本是企業(yè)各種資本中唯一可以自我創(chuàng)造價值的資本。

            在新的經(jīng)濟環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要資源，一些優(yōu)秀的企業(yè)已開始向人力資本管理轉(zhuǎn)變。為實現(xiàn)真正的人力資本管理，企業(yè)會面臨四個重要的挑戰(zhàn)和機遇。

            一是角色轉(zhuǎn)型。未來的人力資源管理者將更多地扮演戰(zhàn)略伙伴和變革推動者的角色，而通過信息系統(tǒng)、共享服務(wù)中心、或純事務(wù)性的行政工作外包等手段來降低行政管理和事務(wù)工作的時間需求，從而將重點放在人力資本管理，通過有效管理創(chuàng)造股東價值。

            而根據(jù)MERCER的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的人力資源管理者在角色轉(zhuǎn)型方面還存在很大的差距，在戰(zhàn)略伙伴角色取得實質(zhì)性進展之前，需要在事務(wù)處理/文檔記錄角色上掌握更多的技術(shù)和技巧，這也正是人力資源管理IT系統(tǒng)能發(fā)揮作用的地方。

            二是人才生命周期管理。它是人力資本管理的關(guān)鍵內(nèi)容，以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各模塊的設(shè)計實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的管理和培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人員績效最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展。具體來說，包括人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展體系、人才招聘和選拔、、薪酬和激勵以及培訓(xùn)和發(fā)展等人力資源的基本管理活動。

            三是整合的人力資源服務(wù)模式。人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作-以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的事業(yè)伙伴。在人力資源服務(wù)方面，將從最基本的員工自助服務(wù)，向以客戶為中心的商業(yè)化運作模式轉(zhuǎn)變，低成本高效率地為客戶提供有價值的服務(wù)。其中，借助現(xiàn)代管理手段，如共享服務(wù)中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，將成為一個重要的發(fā)展趨勢。此時，公司內(nèi)部直線部門在未來將有權(quán)選擇利用內(nèi)部還是外部HR服務(wù)。

            四是和的有效整合。營造一個知識管理和分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本資源的優(yōu)勢和劣勢。另外通過提供這樣的框架，企業(yè)能夠不斷整合、加強企業(yè)知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力。

            企業(yè)知識管理是一項要與人打交道的管理活動，而人的問題在企業(yè)中歷來是人力資源管理部門的關(guān)注焦點，所以人力資源管理和知識管理的進一步整合將是人力資源管理發(fā)展的最主要趨勢和重要方面。

            人力資源管理和知識管理整合的內(nèi)涵在于通過培訓(xùn)、評價、激勵等人力資源管理方法形成一種相互學(xué)習(xí)、廣泛交流的企業(yè)文化和工作環(huán)境，創(chuàng)建一種共享隱性知識的工作模式和工作機制，同時又以技術(shù)為輔助工具開發(fā)出虛擬會議系統(tǒng)、網(wǎng)上論壇、知識地圖等以方便和促進人與人之間的交流。

            比如：專家網(wǎng)絡(luò)、人才庫與職位族、職業(yè)路徑的關(guān)聯(lián)：知識管理強調(diào)專業(yè)知識能力，我們應(yīng)該借助和結(jié)合企業(yè)具體的職業(yè)路徑和職位族來建立企業(yè)的專家網(wǎng)絡(luò)和人才庫。業(yè)績目標與知識能力需求(提升)關(guān)聯(lián)：業(yè)績目標導(dǎo)向下的知識能力(崗位能力)需求分析可以有效地找到需要提升的知識和能力(隱性知識)，并制定相應(yīng)的提升計劃。業(yè)績考核、薪酬制度與知識貢獻等的關(guān)聯(lián)：有意識而為的知識管理需要業(yè)績考核(知識積分)、薪酬制度(金幣計劃等)的強有力的推動。將知識管理的考核納入到企業(yè)業(yè)績考核的范圍，通過有效的考核方式，去規(guī)范和約束員工的知識行為，鼓勵員工共享知識、學(xué)習(xí)知識、應(yīng)用知識，最終達到員工無意識的貢獻自己的知識，學(xué)習(xí)討論別人的知識，營造一個良好的知識管理氛圍。

            企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是否認識到了這樣的變化趨勢并作出響應(yīng)，企業(yè)人力資源管理部門是否認識到了這樣的變化趨勢并完成轉(zhuǎn)型，某種程度上將決定企業(yè)是基業(yè)常青，還是會走向止業(yè)，畢竟人為本。