筆者所在的公司是一家民營企業(yè)，是老板帶著幾個人從小作坊起步的。公司發(fā)展的歷史已有10年，目前擁有員工3000多人，年銷售額近10億，作為行業(yè)老大，品牌在國內(nèi)有相當(dāng)?shù)闹龋切袠I(yè)里唯一的中國馳名商標(biāo)。公司的產(chǎn)品是消費品，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期僅3天，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，基本是按訂單生產(chǎn)。產(chǎn)品的銷售是通過全國各地的經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商的結(jié)算均是款到發(fā)貨，因此公司的應(yīng)收賬款很少，財務(wù)狀況良好。

公司的信息化建設(shè)尚處于起步階段——僅技術(shù)部使用了二維CAD軟件，財務(wù)和庫房使用了，硬件條件較好。2004年初，公司請了一位教授擔(dān)任顧問，負(fù)責(zé)信息化的規(guī)劃、選型和監(jiān)理工作。經(jīng)過調(diào)研，顧問寫了厚厚的三本《信息化可行性報告》，按顧問的規(guī)劃，首先應(yīng)該實施廈門的分銷模塊，其次是生產(chǎn)系統(tǒng)，整個規(guī)劃很大，還包括PDM、CAPP、OA、系統(tǒng)等。在規(guī)劃中，PDM的時間表是分銷模塊實施完畢后進(jìn)行，投資預(yù)算不到60萬。

2004年6月底，受公司老板的邀請，筆者作為常務(wù)副總的助理到公司全面負(fù)責(zé)信息化建設(shè)工作。

立項

公司的PDM立項有些突然——2004年8月底，老板突然問起，PDM是否可以與分銷系統(tǒng)同時實施。然后，他表達(dá)了自己對技術(shù)部存在的一些管理隱患的擔(dān)憂，并希望筆者可以做個關(guān)于實施PDM系統(tǒng)的調(diào)研。當(dāng)時老板的擔(dān)心是有道理的：公司作為行業(yè)老大，經(jīng)常有員工被其他公司挖走，圖紙的安全性受到了很大的威脅;其次，公司技術(shù)部有100多員工，而且在北京等地都建有自己的研發(fā)團(tuán)隊，規(guī)模和每年的研發(fā)投資是同行的數(shù)倍，新品的推出速度也相當(dāng)快，而且作為行業(yè)的航標(biāo)燈，技術(shù)研發(fā)是公司的核心競爭力之一。提高設(shè)計管理水平，上PDM系統(tǒng)對這樣規(guī)模的企業(yè)來講，再正常不過了。

既然要上PDM，首先要統(tǒng)一公司內(nèi)部的意見，充分征求公司關(guān)鍵人物的意見，以便在內(nèi)部形成同盟軍——這期間筆者專門同技術(shù)部部長進(jìn)行過關(guān)于實施PDM系統(tǒng)的交流，他非常支持，認(rèn)為至少應(yīng)該做圖檔管理：圖紙越來越多，設(shè)計變更也很多，沒有系統(tǒng)的支撐，個人知識無法變成企業(yè)財富。同時，顧問也不反對實施PDM項目，他認(rèn)為PDM系統(tǒng)和廈門OA系統(tǒng)可以同時實施。

9月11日晚，公司決策層和顧問聽取了筆者關(guān)于實施PDM系統(tǒng)的調(diào)研報告。

當(dāng)時在筆者的匯報中，項目的實施方式被定義為：在編碼、廈門OA集成方面由主管牽頭，全面考慮整個企業(yè)的情況;而選型、實施工作以技術(shù)部為主進(jìn)行，信息部門配合(因為技術(shù)部對PDM項目的成敗負(fù)責(zé))。而對項目的風(fēng)險評估，筆者歸納了以下幾點：工作習(xí)慣的改變;大量圖紙的整理及其正確性的保證;技術(shù)部的推進(jìn)力度;軟件選型過程過于復(fù)雜，遲遲不定，貽誤戰(zhàn)機(jī)。由于事前做了充分的溝通，20分鐘以后，與會人士一致通過，公司的PDM項目就此正式立項。

劃定初選范圍

考慮到公司的信息化基礎(chǔ)不好，處于起步階段，產(chǎn)品本身并不復(fù)雜，又不牽涉到異地協(xié)同設(shè)計，三維CAD還沒有正式使用，因此沒有必要選用費用高且實施難度大的國外高端PDM軟件。國內(nèi)有一定規(guī)模的PDM公司不超過10家，早在2003年，就已經(jīng)有A、B二家軟件提供商同筆者公司聯(lián)系過PDM方面的事宜，C公司的規(guī)模和知名度在國內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，這3家公司我認(rèn)為已經(jīng)代表了國內(nèi)PDM的最高水平。D公司盡管代理的是國外軟件，產(chǎn)品實施難度不大，性能與國內(nèi)產(chǎn)品相比又有一定的優(yōu)勢，價格也適中，四個候選人就這樣確定了。太多的廠商參與選型會給企業(yè)很大的接待成本，可能還會讓企業(yè)挑花眼，對于一些沒有希望中標(biāo)的廠商應(yīng)當(dāng)盡早告知對方，這樣對甲乙雙方都是有利的。

會議最后決定，選型時機(jī)定在內(nèi)部需求分析報告通過領(lǐng)導(dǎo)審核以后。

內(nèi)部需求分析

由于筆者以前和技術(shù)部溝通很少，因此對設(shè)計流程不是很了解，怎么做需求分析呢？

首先，筆者通過各種相關(guān)書籍和網(wǎng)站學(xué)習(xí)PDMPLM的知識，并了解業(yè)內(nèi)的情況。其次就是進(jìn)行全公司的培訓(xùn)，先讓公司的相關(guān)人員了解：PDM是什么?包含哪些內(nèi)容?PDM實施的重點和難點是什么?完成公司PDM需求分析文檔……經(jīng)過比較和分析，筆者們把外界評價技術(shù)較好、做事相對踏實但感覺商業(yè)運作稍差的B公司請來做了一次培訓(xùn)。

培訓(xùn)的效果很好，讓公司的有關(guān)人員知道了PDM都有些什么東西。通過培訓(xùn)，技術(shù)部部長在技術(shù)部內(nèi)部確定了幾個技術(shù)骨干來配合該項工作：一個是負(fù)責(zé)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的室主任，一個是某產(chǎn)品開發(fā)室的室主任，另一個是負(fù)責(zé)技術(shù)部信息化的工程師，他們對計算機(jī)和設(shè)計流程都相當(dāng)了解。這樣，PDM項目小組基本就成立了。接下來，筆者就召集了項目小組成員討論需要PDM系統(tǒng)解決的企業(yè)問題。在這個階段，筆者讓小組成員按照B公司所講的PDM知識去收集、分析和匯總企業(yè)需求。因為這幾位都是業(yè)務(wù)骨干，對具體問題都很了解，而且對PDM都愿意接觸，所以效率很高。幾天后，他們就拿出了改了2次的版本。

當(dāng)時公司內(nèi)部沒有一個人對PDM系統(tǒng)十分熟悉，因此可想而知，此文檔的技術(shù)水平不高，但是它確實客觀、真實地反映了企業(yè)對PDM的一些想法?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時做的需求分析在很多地方的表述很含糊，尤其是CAXA和PDM的集成，如何集成?集成到什么程度?對這些問題都沒有提出具體要求，這樣對將來軟件的評價可能會產(chǎn)生岐義，筆者認(rèn)為，除非企業(yè)有自己的專家，否則寫出非常明確的需求分析幾乎是不可能的。這份需求顧問看后沒有提出任何修改意見，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然也不可能提出具體意見，項目就這樣進(jìn)入了下一階段。