磨刀不誤砍柴工

脫離了業(yè)務，孤立地應用一個一個的IT系統(tǒng)，結果就是上了很多信息化系統(tǒng)，但相互之間信息無法互聯(lián)，價值很難顯現(xiàn)。

日先集團cio馮令偉

事實上，日先集團的信息化建設真正用時不超過2年，而有將近一年的時間馮令偉和他的團隊都在做內部的溝通、交流，他都在與各個也部門的領導梳理流程和規(guī)范，溝通信息化的一些設想，所能解決的業(yè)務問題，等等。也正是這個過程，讓業(yè)務與IT達成了統(tǒng)一的共識，也為后續(xù)的信息化工作打好了基礎。

據馮令偉介紹，日先集團的業(yè)務比較特殊，產業(yè)鏈條很長、業(yè)務環(huán)節(jié)多，再加上行業(yè)發(fā)展很快，公司為了適應行業(yè)的發(fā)展步伐，成立了很多個小組，每個小組都像小麻雀，五臟俱全，從設計到采購到最后的效果圖都做，每個小組的人員配備很多，但信息化連貫度很低，專業(yè)化比較低，企業(yè)看不到勞動成果，浪費現(xiàn)象也很嚴重！馮令偉到日先集團的第一件事情，就是做業(yè)務合并、品牌重組、職能重新劃分。

核心的思路是每一個領域每一個人不用什么都懂，把自己的專業(yè)的事情做好，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。比如，產品的采購，原來十幾個組織都在采購，幾百個人在跟采購，經常貨到不了，價格上也沒優(yōu)勢，自己跟自己競爭，的管理很混亂；而梳理之后，由統(tǒng)一的人員負責采購，有一個規(guī)范的管理，議價空間也更大。原來十幾個小組都不知道該怎么做，各做各的；現(xiàn)在管理改變了，思路統(tǒng)一，每一個部門的職能都很清晰，各司其職，專業(yè)的人做專業(yè)的事情。對公司來講，對人員的要求相對降低、整個業(yè)務更加簡化。

談IT系統(tǒng)定位

倉庫其實是管錢的，是財務管理的一個延伸，很多公司財務亂，根源在倉庫亂。

日先集團cio馮令偉

談及對IT的規(guī)劃策略和IT系統(tǒng)的定位，馮令偉表示，有一定規(guī)模的企業(yè)上信息化系統(tǒng)，首要考慮的一定是財務和業(yè)務的結合。他認為，企業(yè)內部的管理，財務是核心的東西，與財務的集成是信息化中最為核心的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)，財務拿不到即時的數(shù)據，反映不出來經營的成果，企業(yè)的決策就可能出問題！而ERP解決業(yè)務與財務的品牌服務行業(yè)，實時地看待經營成果，是一個核心的系統(tǒng)！而相應的，PLM是打基礎的一個系統(tǒng)，需要從整個公司的物料分類編碼、設計流程先優(yōu)化，打基礎，包括整個企業(yè)的產品分類、編碼、設計過程、設計文檔管理，PLM這個工作做不好，上了ERP也是要靠手工去算。在馮令偉的規(guī)劃里，不僅僅是給每一個系統(tǒng)都做了排期，更重要的是，每個系統(tǒng)都是什么定位，承擔什么管理目標，比如SCM、是解決對外溝通，跟客戶的互動、跟供應商的互動，通過系統(tǒng)的方式減少紙面的傳遞，而倉儲和物流主要解決效率和準確性的問題。

2013年即將投入使用的品牌服務行業(yè)OA軟件，馮令偉則把它定位為一個階段性的收尾，當企業(yè)有了很多系統(tǒng)，員工的日常工作需要在不同系統(tǒng)間來回切換的時候，很容易被信息化所累，同時帶來工作效率的下降，而品牌服務行業(yè)OA軟件主要是解決用戶來回切換品牌服務行業(yè)OA軟件的問題，為用戶提供一個統(tǒng)一的工作平臺，同時，增強用戶體驗。尤其是，對高層來講，OA可以簡單、直接地把經營數(shù)據展現(xiàn)出來，給高層一些決策的依據，而不需要他去登陸ERP或者其他的業(yè)務系統(tǒng)。除此之外，馮令偉還希望通過這個平臺把日先集團的平臺搭建起來。另一方面，將商業(yè)智能引入當前的信息化系統(tǒng)，也是馮令偉在當下和未來思考的課題。

信息化成功的幾大要素

馮立偉本人是一個資深的CIO，他10多年的管理和IT經驗，成為日先集團信息化高速快進的保障，正如馮令偉所講的那樣，在日先集團3年所做的事情，相當于以前10年所做的事情，都交過學費，因此少走了很多彎路。而總結快速構建日先集團信息化體系的經驗，馮令偉則認為，以前的經驗讓他清楚地知道每個項目的關鍵點在哪兒，項目進度計劃都能夠心中有數(shù)！而除此之外，他說他擁有一個敬業(yè)的團隊，跟他一期扛項目進度，探討系統(tǒng)價值。當然，他提的最多的則是業(yè)務部門在信息化過程中的高度共識和配合，業(yè)務部門不是置身事外的，不是站在那里看著你做，而是跟IT部門一起做，這極大地保障了項目的進度和項目的成效。