1.組織級項目管理發(fā)展歷程

　　神州數(shù)碼IT服務(wù)（包括應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成）的前身是老聯(lián)想集團(tuán)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。自上個世紀(jì)80年代末開始從事銀行業(yè)的系統(tǒng)集成開始，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成商之一，業(yè)務(wù)范圍包括銀行、稅務(wù)、電信、政府多個行業(yè)，每年新發(fā)生50－60個較大型的項目。因此項目管理能力，已經(jīng)成為神州數(shù)碼IT服務(wù)業(yè)務(wù)的四大核心競爭力之一。

　　當(dāng)組織結(jié)構(gòu)較大，項目數(shù)比較多，并且導(dǎo)致高級管理人員不能經(jīng)常的深入了解項目發(fā)展的情況。這時項目就可能失控。因此，高級管理人員必須建立一套管理的組織結(jié)構(gòu)和流程，來確保項目控制，保證達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。我們將這種管理結(jié)構(gòu)和流程稱作：組織級項目管理，以有別于通常所說的項目管理。

　　如同國內(nèi)的項目管理的發(fā)展一樣，在早期，神州數(shù)碼并沒有組織級項目管理的概念，當(dāng)時連普通的項目管理還沒有普及。到1999年，管理層發(fā)現(xiàn)項目數(shù)量眾多，而且管理參差不齊，而往往公司的高層不清楚到底一線的項目在發(fā)生什么事情，有沒有問題、困難和風(fēng)險。因此1999年，公司成立了企業(yè)級的項目管理機構(gòu)，從而開始建設(shè)組織級的項目管理體系。

　　在這5年的發(fā)展當(dāng)中，神州數(shù)碼組織級項目管理經(jīng)歷了幾個里程碑：

　　1、1999年，成立企業(yè)級的項目管理委員會，編撰了《項目管理規(guī)范》2、2000年，成立項目管理部3、2001年，初步建設(shè)成功項目監(jiān)控體系和軟件系統(tǒng)4、2002年，完成了項目的精確核算5、2003年，成立集團(tuán)級的項目管理中心，進(jìn)一步加強力量和資源投入6、2004年，進(jìn)一步完善了企業(yè)的項目管理體系

　　神州數(shù)碼的組織級項目管理發(fā)展并非一帆風(fēng)順，曾經(jīng)遇到過很多曲折和反復(fù)。這是和國內(nèi)IT軟件業(yè)的發(fā)展的坎坷道路相符合的，同時，組織級項目管理，即使在現(xiàn)在，也是國內(nèi)項目管理的一個前沿的問題。

　　2.神州數(shù)碼組織級項目監(jiān)管思路

　　組織級項目管理，在早期，神州數(shù)碼的一個樸素的目標(biāo)就是如何“看”住那些項目。所以，項目監(jiān)管，是組織級項目管理最先發(fā)展的職能。

　　早期國內(nèi)應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成界在做軟件集成項目的時候，是采取粗放模式。一個項目經(jīng)理帶著一班人，直奔客戶現(xiàn)場，每天加班加點編寫程序。項目如何做，是項目經(jīng)理說了算。某種意義上說，是項目經(jīng)理承包制，公司100％相信項目經(jīng)理。

　　但是隨著時間的發(fā)展，以及項目的增多，這種模式出現(xiàn)了重大的問題。因為逐漸發(fā)現(xiàn)有的項目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客戶投訴之后，才察覺到項目出現(xiàn)了重大問題。當(dāng)公司高層開始關(guān)注項目并試圖解決項目問題的時候，已經(jīng)為時已晚。

　　這時候管理層意識到，不能簡單的依靠項目經(jīng)理來管理項目。公司必須能夠看清楚項目在如何進(jìn)行，是不是有問題，這樣公司才能夠及早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不至于等到項目已經(jīng)病入膏肓才大吃一驚。

　　本著這個思路，神州數(shù)碼開始逐步建設(shè)組織級項目監(jiān)管的體系，這個過程花費了兩年的時間，分5個階段進(jìn)行，最終取得成功。下面簡單介紹一下思路。

　　2.1項目的初始狀態(tài)

　　早期項目的成功幾乎全部依賴于“有能力的項目經(jīng)理報告一個成功的結(jié)果”，而項目的真實情況無人知曉。當(dāng)失敗項目逐漸增多，企業(yè)開始反思的時候，都有一個關(guān)鍵的認(rèn)識：項目之所以失敗，是由于項目內(nèi)部出現(xiàn)問題，而更重要的是層并不知曉，所以無法及時的幫助項目組，解決諸如客戶關(guān)系問題、技術(shù)和業(yè)務(wù)問題、人力資源問題、管理問題等等這些項目組可能沒有能力解決的問題。

　　要保證項目的成功，企業(yè)首要的是能夠看清楚項目在如何進(jìn)行的，如果項目是一團(tuán)迷霧，如圖1所示，那么企業(yè)的能力再強，也不能保證項目的成功。用專業(yè)的詞匯來說，就是要保證“項目執(zhí)行的可視化”。

　　2.2“掐頭”“去尾”，狀態(tài)監(jiān)控

　　為使混沌的狀態(tài)得到控制，就必須使項目逐步透明，首先能做到的就是“掐頭”“去尾”，并進(jìn)行宏觀上的監(jiān)控，因此：

　　“掐頭”就是要規(guī)范項目審批流程，只有滿足一定入口條件的項目才能進(jìn)入到實施階段。同時，明確項目要做的工作，為項目建立目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量），建立項目的績效測量基準(zhǔn)。

　　“去尾”就是要完善項目的結(jié)項審批工作，對項目的結(jié)果進(jìn)行驗證，保證項目的范圍得到實現(xiàn)，要對項目的結(jié)果進(jìn)行驗收，審查項目是否能夠結(jié)項，結(jié)項的資料是否齊全，對項目進(jìn)行評估（項目結(jié)項管理評估、項目后評估）。

　　狀態(tài)跟蹤，獲得項目經(jīng)理的書面或口頭報告，了解項目的進(jìn)展情況及預(yù)算執(zhí)行情況。

　　如圖2所示，可能一開始并不能完全達(dá)到“項目可視化”，但是，通過立項審批和狀態(tài)監(jiān)控，“一團(tuán)迷霧”的狀況開始改善，我們可以發(fā)現(xiàn)圖2中藍(lán)色部分表示的：項目真實的執(zhí)行軌跡。這將有助于我們進(jìn)一步加強項目監(jiān)控。