然而，改變的前提是什么？

全時便利店總裁張云根的答案是：認清自身優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)對于所在行業(yè)帶來的影響，分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功經(jīng)驗和所面臨的壓力，將自身優(yōu)勢與其結(jié)合從而尋找機會。

在短短4年時間內(nèi)，全時便利店擴充至200余家，單店毛利率達32%，僅次于外資便利店7-11。2014年，全時啟動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，憑借其快餐、飲品、便利、金融、服務(wù)五位一體的重資產(chǎn)模式，獲得商界傳媒評出的2014年十佳商業(yè)模式稱號。

當電商如火如荼、并且將跨界的手迫不及待地伸向便利店之際，全時便利店的成功反擊，可作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀案例。

用非標準化產(chǎn)品抵御沖擊

面對自怨自艾的聲音，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統(tǒng)零售業(yè)難道就優(yōu)勢盡失了嗎？

不！

在張云根看來，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是打破信息不對稱的狀態(tài)。零售企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)和消費者構(gòu)建更加穩(wěn)健的消費平臺，把商家和消費者之間的信息傳遞得更加精準。他自信地說。

但同時，互聯(lián)網(wǎng)也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了更大程度的沖擊，但沖擊的大小不能一概而論，而要依據(jù)其產(chǎn)品屬性。

張云根認為，傳統(tǒng)零售業(yè)的產(chǎn)品標準化程度越高，遭受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊性越大。如果產(chǎn)品標準化程度低或依賴于服務(wù)產(chǎn)生的產(chǎn)品，對于這樣的企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的影響就相對較小。例如餐飲行業(yè)，2014年行業(yè)增長率仍然高達19%。

這對全時意味著什么？

回歸零售本源，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，打造差異化產(chǎn)品。

早在2010年全時成立之初，就遵循這一競爭定律。當時，面對外資便利店在中國的瘋狂擴張，本土內(nèi)資便利店極速萎縮，紛紛面臨倒閉。張云根帶領(lǐng)團隊研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)資便利店的毛利率在13%-18%左右，但外資便利店毛利率竟高達30%。

究其原因，在于二者運營模式的不同。國內(nèi)便利店大多為輕資產(chǎn)模式運營，即從事傳統(tǒng)食品百貨，是大超市的濃縮版。而外資便利店更傾向于重資產(chǎn)，即出售日配產(chǎn)品，例如快餐、牛奶等。這個重要發(fā)現(xiàn)，讓全時一開始就走上了重資產(chǎn)的運營模式。

2014年年末，全時推出了二代店鋪，進一步提高了日配產(chǎn)品的比重，整合快餐和飲品。其目的在于，打造更適合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。預(yù)計，未來全時日配品的占比將會上升到70%。

正是因為這樣的重資產(chǎn)模式，全時才更有能力去承受來自租人員的壓力，獲得高品質(zhì)的用戶群體。

導(dǎo)流抓住核心價值

便利店擁有穩(wěn)定的消費群體，即價格相對低廉的流量。目前全時主要的消費者，來自周邊的寫字樓。人群相對固定，且為剛需。到便利店購物已經(jīng)成為很多白領(lǐng)人士工作之余的生活方式，透透氣，抽根煙，讓大腦得到片刻的休息。

與此同時，反觀線上，張云根認為，在如此惡劣的經(jīng)濟環(huán)境之下，2014年BAT大佬的流量和業(yè)務(wù)量還能保持43%的增長率。除了獲取人們開店的收益之外，這樣的高增長還來自企業(yè)購買流量費用的無限投入。在互聯(lián)網(wǎng)的海洋里，在線零售商和品牌商幾乎很難在短期內(nèi)創(chuàng)造大量的流量，不得不轉(zhuǎn)而依靠三大寡頭。無論是關(guān)鍵詞，還是品牌專區(qū)、聚劃算等，企業(yè)都需要花費高昂的流量成本。

如今，線下門店的流量開始成為人們紛紛爭奪的對象。比如2014年，順豐嘿客一夜之間遍地開花，京東在全國范圍內(nèi)牽手上萬家便利店，更有意布局O2O。

對于全時來說，依靠差異化產(chǎn)品策略獲取大量高品質(zhì)用戶之后，如何進一步開發(fā)這些用戶的價值？

實現(xiàn)從線下到線上的導(dǎo)流，是全時互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型要邁開的第二步。然而，用戶需要什么樣的理由才能主動上線？

找到便利店消費者關(guān)注的核心價值，做到順勢上流。張云根自豪地說。

在全時便利店，消費者有兩個痛點需要解決：一是排隊，二是找零錢。如何用線上的手段解決這兩大難題？全時研發(fā)了基于微信平臺的電子商務(wù)匯集平臺。第一步就是電子錢包。盡管微信、支付寶都具備這些功能，但張云根不想把這些用戶拱手讓人。全時自主研發(fā)了電子錢包，只要往里充錢，顧客掃描二維碼就可以進行支付了。

同時，依靠手機終端，在全時便利店的任何一個角落，消費者都可以對商品進行掃描，然后用手機支付?；诖?，全時希望能夠?qū)⒘闶酆徒鹑谒季S進行跨界整合。未來，消費者從中得到的收益，不僅僅是現(xiàn)金，而很有可能是一頓早飯，或者一些日常生活用品。

用戶價值再造

用戶被導(dǎo)入線上之后，對用戶的價值進行再開發(fā)、再改造，成為全時最緊迫的任務(wù)。

顯然，張云根不會把門店的產(chǎn)品單純地搬到線上，因為這樣毫無意義可言。

在他看來，礙于空間限制，便利店滿足消費者需求的程度是不高的，它提供的僅僅是快捷、應(yīng)急的產(chǎn)品。但事實上，消費者可能還希望得到一些具有特定價值的產(chǎn)品，比如生鮮產(chǎn)品。這樣的需求，就可以通過線上的延展來實現(xiàn)。

白領(lǐng)下班以后，可以順便將生鮮產(chǎn)品從門店取回家。但生鮮電商的痛點在于最后一公里的高額配送費。不過，對于重資產(chǎn)運營的全時來說，這幾乎是零成本。

做重資產(chǎn)的便利店，有一個最重要的條件，即物流配送一定要達到一日三配。在全時的門店，一般下午會做兩次補貨，夜間做常態(tài)補貨（鮮食補貨）。借助門店已有的物流體系，例如，北京周邊的新鮮草莓，只要夜間采摘，組裝好送到物流中心，凌晨便可送達門店。

在張云根看來，全時的線上平臺不打算做得太大，而只進行價值開發(fā)，走精致路線。

未來，張云根理想中的全時，是利用門店完成所有終端零售業(yè)態(tài)的整合，未來的全時會脫離便利店，整個業(yè)態(tài)會朝著縱深發(fā)展。也許會擁有社區(qū)的理發(fā)店、餐飲店、洗衣店……他暢想著。

只要掌握用戶，一切皆有可能。