接觸了不少企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)在營銷中遇到的問題很多是具有共性的。以下列舉一些與大家共享。

1．產(chǎn)品缺乏梳理，對翡翠與白菜投入同樣的精力

不少企業(yè)產(chǎn)品很多，幾十個甚至上百個，但問到主打產(chǎn)品，他們會說這個家數(shù)少，那個有賣點(diǎn)，哪個都放不下，哪個又都沒做大。需要回到市場層面重新梳理產(chǎn)品，把產(chǎn)品進(jìn)行分類，選擇在獨(dú)特性或產(chǎn)品政策上有一定優(yōu)勢、市場用量大、接受性較好的產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，比較主要產(chǎn)品的競爭格局，競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢渠道，由優(yōu)勢區(qū)域推廣復(fù)制到其他區(qū)域。必要時給予一定政策傾斜和支持，推動市場快速開拓。

有不少廠家會問我們是獨(dú)家（或者只有兩三家）產(chǎn)品為什么還賣不好？很大程度在于銷售隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)。但也不排除產(chǎn)品本身的問題。比如產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確，有些獨(dú)家劑型產(chǎn)品所選擇的替換競品是與其成分相同、劑型不同、市場占有率很低、知名度也很低的產(chǎn)品，而不是市場上最暢銷又有明確臨床數(shù)據(jù)支持兩者比較優(yōu)勢的同類產(chǎn)品。比如，纈沙坦分散片是和國產(chǎn)的普通膠囊片劑還是和代文去比較，比索洛爾膠囊是和片劑還是和倍他樂克比較，客戶的易接受程度會大有不同。替換競品如果選擇適當(dāng)會大大縮短產(chǎn)品導(dǎo)入市場的時間，贏得客戶和終端的接受和青睞。其次，對于受一品兩規(guī)限制需要更多以替換競品搶占份額生存的產(chǎn)品來說，產(chǎn)品政策和與競品在其他方面的比較優(yōu)勢對客戶是否具有足夠的吸引力也很重要，因?yàn)槭翘鎿Q，除非是競品招標(biāo)掛網(wǎng)很不理想或者企業(yè)運(yùn)作不規(guī)范，競品客戶需要重新選擇廠家，如果是廠家希望主動替換競品也一定要能提供比競品更好的條件，比如更好的空間，更多的支持服務(wù)，更好的市場保護(hù)或者能提供更好的其他產(chǎn)品。此外，銷售隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)和客戶基礎(chǔ)、公司對重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo)性、考核要求甚至提成政策的差異性也會影響產(chǎn)品的實(shí)際銷售。

2．渠道缺乏梳理，有錢就賺，要貨就發(fā)

因?yàn)榍澜徊婊靵y，很多企業(yè)都曾走過彎路。由于缺乏市場操作經(jīng)驗(yàn)和客戶基礎(chǔ)或者追求短期效益和現(xiàn)金流，把一些長線優(yōu)勢品種賣到流通和零售市場，區(qū)域間紛爭不斷，客戶抱怨不斷，而市場銷量也很快停滯不前。因?yàn)楹苊黠@，流通和零售的銷量是靠擠占臨床的銷量為生的，當(dāng)臨床銷量萎縮，未經(jīng)過系統(tǒng)培育的其他渠道銷量自然下滑。這種短期行為讓企業(yè)與客戶共傷而不是雙贏

合理的方式應(yīng)當(dāng)是根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和競爭優(yōu)勢，確定所走渠道，守住規(guī)范運(yùn)作的底線。即便是流通渠道，也需要規(guī)范運(yùn)作，協(xié)助客戶構(gòu)建分銷通路。根據(jù)競爭格局另辟新渠道是一些企業(yè)取得成功的法寶，比如大中城市競爭激烈的產(chǎn)品下沉到低端市場，遭遇降價的先前的貴族產(chǎn)品率先搶占流通市場等。

3．銷售隊(duì)伍缺乏梳理和規(guī)范化管理以及有效的引導(dǎo)激勵

銷售人員的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)決定企業(yè)的銷售能力和業(yè)績。

有些企業(yè)對銷售人員的素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)缺乏起碼的要求和把握，招了一堆沒有任何營銷經(jīng)驗(yàn)也不具備培養(yǎng)潛力的人放在省區(qū)經(jīng)理的位置上，過了一年半載發(fā)現(xiàn)不靈后再換一批卻付出了慘重的時間和人力成本。有些是因?yàn)轶w制和政策所限，干好干壞一個樣，銷售人員缺乏動力和激勵也沒有壓力。有些企業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)、考核和規(guī)范化要求，一些獨(dú)家大產(chǎn)品招標(biāo)掛網(wǎng)各地隨意報(bào)價，互相拉低，沒有統(tǒng)一的最低報(bào)價要求和選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)；也有些地區(qū)銷售能力并不弱但缺乏對產(chǎn)品的深入了解和賣點(diǎn)的把握，如果把其他區(qū)域一些好的經(jīng)驗(yàn)借鑒一下很快就能突飛猛進(jìn)。

銷售隊(duì)伍的梳理和調(diào)整是營銷改進(jìn)的重要一環(huán)。產(chǎn)品資源、銷售隊(duì)伍和客戶資源都是企業(yè)最重要的命脈。需要把整個隊(duì)伍經(jīng)過考察后進(jìn)行分類，有良好的客戶資源和銷售能力以及自我推動能力，能夠獨(dú)立良性運(yùn)作的地區(qū)分為一類放心地區(qū)，更多地配置資源，創(chuàng)造條件，指出相對較弱的地方由其自行強(qiáng)化或介紹資源進(jìn)行互補(bǔ)由其統(tǒng)一管理；有基本的銷售能力，需要推動、引領(lǐng)或拆分的地區(qū)劃為二類帶動地區(qū)；銷售能力太差、達(dá)不到基本銷售要求的設(shè)為三類調(diào)整地區(qū)，必須更換人員或降級使用。有些企業(yè)習(xí)慣吃大鍋飯不忍心撤換人員或者政策待遇無法與市場接軌，沒有能力和條件招到合適人員只有忍受低能低效。

隊(duì)伍的梳理和市場的梳理是同步的。只是增加考慮一些區(qū)域市場的機(jī)會和競爭優(yōu)劣勢的因素。比如有些市場由于招標(biāo)掛網(wǎng)規(guī)則變化造成市場普遍流失，但人員的銷售能力和適應(yīng)能力很強(qiáng)，這種情況可以把人員調(diào)整到其他需要強(qiáng)化開發(fā)的市場。而暫時沒有機(jī)會運(yùn)作的市場等到有條件運(yùn)作時再增加人員。

能招到什么樣的銷售人員與企業(yè)條件、要求、企業(yè)文化和招聘人員的影響力密切相關(guān)。從其他公司挖一個營銷副總或者總監(jiān)從而得到一個現(xiàn)成的銷售隊(duì)伍是很多企業(yè)最通行的做法，但是否與公司的企業(yè)文化相融、與企業(yè)的產(chǎn)品線相吻合，雙方的運(yùn)作條件、運(yùn)作風(fēng)格能否共融都是值得深入考慮的問題，否則也會不歡而散。營銷觀念和管理風(fēng)格是否合一、責(zé)權(quán)利是否明晰、授權(quán)是否充分、政策是否穩(wěn)定、企業(yè)領(lǐng)袖是否信守承諾也是職業(yè)經(jīng)理人與老板容易產(chǎn)生摩擦的最大原因。

有些企業(yè)把長期合作的優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展成辦事處，也是補(bǔ)充銷售力量的一種方法。只是需要考察產(chǎn)品的匹配性。如果客戶愿意也有能力承擔(dān)全面開發(fā)公司的更多產(chǎn)品，可以設(shè)為辦事處；如果只是承擔(dān)某一相關(guān)的產(chǎn)品系列，則必須將其他產(chǎn)品拆分出去。

4．客戶缺乏針對性開發(fā)和調(diào)整提升以及有效儲備

有些企業(yè)缺乏市場經(jīng)驗(yàn)，更多地看中保證首批提貨貨款的到位時間，而不是客戶的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和能力。甚至有只做一家小醫(yī)院、十件貨款能簽下全省代理權(quán)的。而在實(shí)際運(yùn)作中如果不是非常頂級的產(chǎn)品，很多優(yōu)質(zhì)客戶會選擇在投標(biāo)前打保證金，開標(biāo)后打貨款。如果企業(yè)不了解他們的習(xí)慣和實(shí)力往往失之交臂。而選擇不恰當(dāng)?shù)目蛻敉稑?biāo)，或者會因其不具保標(biāo)實(shí)力未能中標(biāo)，或者被客戶胡亂報(bào)低價格不僅本地區(qū)無法操作，還會連帶影響其他地區(qū)，或者客戶惡意投標(biāo)，拒絕分標(biāo)，都會造成市場死掉。還有些客戶沒有自身的臨床網(wǎng)絡(luò)只是想坐樁賺個分銷差價，如果銷不出去最后就低價甩到流通市場成為害群之馬。此外，做抗生素的做不靈?？破贩N，做針劑的做不起來口服品種的情況也很普遍。

客戶的篩選標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具有同類產(chǎn)品的成功操作經(jīng)驗(yàn)，總代客戶還應(yīng)具備相應(yīng)的醫(yī)保及物價辦理和保標(biāo)能力，具有能夠覆蓋區(qū)域內(nèi)70%以上的終端或分銷網(wǎng)絡(luò)，主動配合公司管理，協(xié)助分標(biāo)和接受分銷，確保各階段指標(biāo)按期達(dá)成，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的銷售。

如果是針對性的有效開發(fā)，往往客戶質(zhì)量和穩(wěn)定性都很高，開發(fā)效率和成效也優(yōu)于亂劈柴，見一個拜一個的效果。只有針對有效客戶，產(chǎn)品的價格優(yōu)勢才具有殺傷力。如果沒有有效的客戶開發(fā)能力，再好的價格也發(fā)揮不出作用。

有些企業(yè)在客戶質(zhì)量和數(shù)量上一直存在困惑。論客戶數(shù)量實(shí)在不少，一個地區(qū)就有幾百個；而論客戶質(zhì)量，好的就是那么一二十個。但銷量卻占了總量的60%甚至80%。其實(shí)做一家醫(yī)院的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)和做一個地區(qū)的客戶應(yīng)該是一樣的，該達(dá)到一萬支的銷量就應(yīng)該選擇實(shí)力能做到一萬支的客戶，而不能隨隨便便簽給只做過一千支的客戶。除非是一些邊邊角角的小醫(yī)院或者歷來薄弱的空白醫(yī)院和地區(qū)可以有勝于無，暫時不做要求和把關(guān)。

還有些企業(yè)在朋友和客戶的角色選擇上一直混淆不清。其實(shí)即使是老板的朋友或者股東來做客戶，考量客戶的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是基本統(tǒng)一的。只有在達(dá)到基本要求的基礎(chǔ)上才能考慮到情誼或者特殊身份的一些特殊照顧。有些老板礙于情面或者對對方的情況并不深入了解，輕率許諾劃分了市場，既貽誤了市場的先機(jī)，在市場調(diào)整時也會損傷情面。職業(yè)經(jīng)理人也常常會在要老板的面子還是要公司的市場上與老板產(chǎn)生爭執(zhí)。實(shí)際上即便企業(yè)在選擇客戶方面初期有所失誤，如果在合同上能明確制訂合理而明確的階段性要求和保護(hù)性自動取消條款也可減少很多風(fēng)險和摩擦。

還有一些企業(yè)因產(chǎn)品上市較早，受當(dāng)時賣方市場的利好因素或后來競品廠家停產(chǎn)從而撿到現(xiàn)成的競品市場產(chǎn)品一下子做了起來。但對區(qū)域市場的客戶開發(fā)并不系統(tǒng)，甚至連一些主流客戶都不熟悉，缺乏足夠的客戶儲備，除少數(shù)區(qū)域外現(xiàn)有客戶質(zhì)量無力支撐后期開發(fā)的大產(chǎn)品需要。這些都需要企業(yè)從基本功做起，提升客戶質(zhì)量，做好客戶儲備。

在客戶調(diào)整方面如果總代客戶無法達(dá)到整體銷量，局部市場開發(fā)基本達(dá)到要求的話，可以保留已開發(fā)市場轉(zhuǎn)為區(qū)域或部分醫(yī)院代理，盡量減少客戶損失。如果總代客戶自身不注重分銷又將分銷價格定得過高，企業(yè)必須干預(yù)其分銷價格，協(xié)助分銷。對于已確定且達(dá)到銷量和開發(fā)進(jìn)度要求的總代，企業(yè)不應(yīng)向分銷客戶泄露底價或直接供貨損害客戶利益。

對客戶資源的有效利用包括要清楚了解客戶的產(chǎn)品線和運(yùn)作優(yōu)勢，根據(jù)客戶的產(chǎn)品線特點(diǎn)將公司的其他適合產(chǎn)品推薦給客戶，或者請客戶幫助介紹其他醫(yī)院或地區(qū)的客戶。有主流客戶的帶動和引見，會提升企業(yè)在客戶心目中的影響力和接受性。有強(qiáng)有力而又踏踏實(shí)實(shí)的客戶操作終端，才可能得到業(yè)績保障，超越對手。

很多企業(yè)銷售不好時會把問題全部推給客戶，不是客戶挑剔，就是客戶世故不忠誠。其實(shí)還是要從企業(yè)自身尋找原因：我們的產(chǎn)品能給客戶帶來什么？是否有能夠被市場接受和成立的明確賣點(diǎn)和相對優(yōu)勢？是否準(zhǔn)確傳達(dá)給與產(chǎn)品相適合的客戶？我們的競爭優(yōu)勢足不足以吸引客戶？我們的銷售人員能不能找到合適的客戶？足不足以影響客戶？我們是否有比競品更好的客情關(guān)系？更準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位？更多的支持服務(wù)？更具吸引力的后期產(chǎn)品？我們是否考慮到也能夠保障客戶的平等利益，承擔(dān)企業(yè)該承擔(dān)的責(zé)任和承諾，與客戶共同成長和發(fā)展？如果這些問題都能得到滿意的答案，有效的管理加上有力的營銷會將企業(yè)營銷帶入加速發(fā)展的良性軌道。