一、服務支持

集團總部提供職能支持、基礎共享平臺的搭建。如信息、人力資源，財務資源等。

1、職能服務支持

集團總部職能部門利用專長，為扮演內(nèi)部咨詢角色，為下屬公司提供專門的技術(shù)和管理技能服務，集思廣益各種創(chuàng)意，協(xié)助解決棘手問題，這是職能部門價值創(chuàng)造的主要方式之一。

2、基礎共享平臺搭建

集團總部利用自身的資源優(yōu)勢，搭建共享平臺，如產(chǎn)業(yè)規(guī)劃平臺，知識、技能、人員共享平臺、信息提供平臺等。

二、戰(zhàn)略管理

集團總部行使管理權(quán)，監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略執(zhí)行步入正規(guī)，控制運營風險為集團制定戰(zhàn)略方向和前景，提供戰(zhàn)略遠景和方向以指導業(yè)務單位經(jīng)營。

1、人事控制

對下屬公司的關(guān)鍵崗位進行人事控制，保證集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合集團的整體利益。各下屬公司關(guān)鍵崗位不僅指直屬單位，還包括外派董事長、董事、外派監(jiān)事、外派經(jīng)營高管、外派財務負責人等。

2、財務控制

集團總部應充分把握財務這一命脈，對各下屬公司財務活動進行嚴格的控制。如資金使用，擔保和融資等方面。

3、信息控制

通過建立和完善集團下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財務信息報告制度、經(jīng)營者信息報告制度、重大專項事務信息報告制度、重大突發(fā)事件報告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動，保證集團總部及時、準確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運營信息。

4、權(quán)限控制

除了相關(guān)人事、財務權(quán)限外，為保證集團整體利益、決策科學合理，防范經(jīng)營風險、約束和督導各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項的決策權(quán)也要在母子公司之間進行明確的劃分,如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等;下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。

5、計劃和預算

對下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計劃和預算進行管理，計劃外預算外;計劃外預算內(nèi)、計劃內(nèi)預算外進行審核審批;計劃內(nèi)預算內(nèi)進行備案管理。

6、競爭戰(zhàn)略

對下屬公司的業(yè)務戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施舉措進行審核審批;進行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟分析，對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機制。

7、業(yè)績管理

針對下屬公司的特點，設定關(guān)鍵的業(yè)績指標和獎罰標準，作為業(yè)績管理的基礎;同時配合制定相關(guān)的激勵和“淘汰”機制，只有考核和激勵機制有效結(jié)合，保證業(yè)績管理的真正有效實施，通過審計稽核對下屬公司及高管層進行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團總部通過各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料;通過價值鏈、組織機構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價值最大化。

1、集團總部內(nèi)部資源整合的辦法

建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時候無疑是將巨石推上巔峰的練習。成立推模小組，明確責任人和成員、注重他們的技能;明確工作目標和責任;推模小組直接向集團公司最高領(lǐng)導負責。推模小組責任人一般為企業(yè)的高官。注重溝通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對應的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當?shù)娜耸潞突顒觼砉袒兏锖蟮某晒?p style="line-height: 3em;">

2、進行科學有效的資源整合

有利于集團整理競爭力的提高，整合標準：借鑒標桿內(nèi)部資源整合辦法，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

四、經(jīng)營發(fā)展

集團總部通過選擇合資合作、兼并收購、資產(chǎn)重組等方式培育下屬公司的核心競爭力。

1、公共關(guān)系維護

集團總部圍繞企業(yè)利益相關(guān)者，按照影響力和緊迫性公共關(guān)系原則，維護好與股東、員工、政府等公共關(guān)系，為企業(yè)爭取資源，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。

2、弘揚企業(yè)文化

通過優(yōu)秀員工的優(yōu)秀事跡來傳遞企業(yè)文化信息，去感染、感化周邊的同事;通過內(nèi)部報刊、廣播、電視臺、櫥窗、宣傳欄等渠道與舉辦演講、評優(yōu)來宣傳企業(yè)價值觀，推廣企業(yè)文化，形成企業(yè)內(nèi)部強大的凝聚力。

3、集團品牌建設

以核心價值觀為集團品牌主張，打造集團企業(yè)內(nèi)在競爭力。

4、外部資源整合

圍繞相關(guān)多元化原則，通過資本運營的方式，組織完善對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營核心競爭力的培養(yǎng)。

筆者認為,對于研究集團總部功能定位，我們可以研究華潤集團及復星集團案例，華潤集團強調(diào)產(chǎn)業(yè)管理，公共關(guān)系管理，華潤在分析自身特點的基礎上，建立了6S管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復雜和業(yè)務繁多等具體情況相適應，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務與資產(chǎn)上來;由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。復星集團的戰(zhàn)略發(fā)展之道，在處理好投資者與經(jīng)營者的關(guān)系方面，復星集團提出了決策、搭臺、修正、共成長的整合經(jīng)營理念，提出修身、齊家、立業(yè)、助天下的企業(yè)文化理念來凝聚企業(yè)員工。