各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。
　　在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估和重組、整合，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一個(gè)環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上的話，如何高效、扁平得了？
　　在人力資源體系實(shí)施方面，包括個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)、薪酬福利和激勵機(jī)制的建立，人員配置和培訓(xùn)等。
　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與能力素質(zhì)模型
　　企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后，對各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進(jìn)行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求?！皵?shù)量分析”，即人員編制計(jì)劃設(shè)計(jì)，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計(jì)劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評估及報(bào)酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著，是崗位評估，通過崗位評估，對不同崗位進(jìn)行“相對價(jià)值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等。
　　績效考核與評估
　　在體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將個(gè)人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特別指出的是：一，所謂考核，應(yīng)是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因?yàn)閾?jù)分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好，且這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂績效考核，應(yīng)是對工作所最終達(dá)到的效果的考核，對于綜合管理部門，其考核指標(biāo)應(yīng)與直接管理部門或項(xiàng)目的業(yè)績掛鉤，即建立“激勵機(jī)制商務(wù)模型”，對于綜合管理部門，生硬照搬“標(biāo)準(zhǔn)量化”考核，最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。
　　因此，在績效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。有效的績效考評體系，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵機(jī)制一道，鞭策、激勵組織中的每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如GE，它在韋爾奇時(shí)代之所有取得了長盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線”績效管理機(jī)制，和“對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每個(gè)人”的人才理念不無關(guān)系！
　　在“活力曲線”的應(yīng)用方面，本人的觀點(diǎn)是：競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應(yīng)主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場平均水平時(shí)，淘汰周期較短，根據(jù)實(shí)際情況，可以月、季度、半年或一年為一個(gè)周期；當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場平均水平時(shí)，淘汰周期應(yīng)適當(dāng)延長，可以2年或更長的時(shí)間為一個(gè)淘汰周期。因?yàn)椋?dāng)企業(yè)的人力資源水平低于市場水平時(shí)，尋找較目前員工更優(yōu)秀的任職者的空間相對較大，較容易實(shí)現(xiàn)“替換”；而當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達(dá)到較高水平時(shí)，再從市場上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。
　　薪酬福利與激勵機(jī)制
　　薪酬福利與激勵機(jī)制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績效考評結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達(dá)到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。
　　薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達(dá)到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機(jī)制相掛鉤。因此在進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)時(shí)，其流程大致是：
　　1 企業(yè)綜合評價(jià)市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；
　　2 依據(jù)崗位評估結(jié)果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案。
　　3 設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
　　假設(shè)某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的1-2年內(nèi)）技能進(jìn)步和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績并激勵其進(jìn)一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應(yīng)較大，即在相對較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%-150%；當(dāng)員工的薪酬達(dá)到基線的175%左右時(shí)，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達(dá)到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長員工的惰性和倦怠心理。此時(shí)的上策應(yīng)是鼓勵員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。
　　人員配置與培訓(xùn)
　　人員配置方面的兩大任務(wù)是預(yù)測與計(jì)劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實(shí)現(xiàn)人員的有效預(yù)測與計(jì)劃，一是依據(jù)科學(xué)、有效的部門及崗位設(shè)計(jì)與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　培訓(xùn)日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，關(guān)于培訓(xùn)的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對培訓(xùn)的觀點(diǎn)已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識。
　　薪酬、任用、考評、培訓(xùn)是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進(jìn)行靈活應(yīng)用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。