企業(yè)發(fā)展要關注人力資源開發(fā)，同時也要注重領導梯隊建設。企業(yè)領導梯隊的建設是實現(xiàn)生存、可持續(xù)發(fā)展，乃至永續(xù)經(jīng)營的關鍵。幾乎所有企業(yè)都擁有領導力素質模型，成功的企業(yè)能將領導力素質與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè) 務發(fā)展緊密結合，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長對人力的需求，如：GE在100多年的發(fā)展中，該公司的9位CEO都是自己內部培養(yǎng)出來的。在麥 當勞的企業(yè)里，有超過75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高階主管、以及1/3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的。吉姆柯林斯領導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965~1995）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。這11家卓越公司中有10家的CEO是從內部提拔的。

            據(jù)權威統(tǒng)計表明：中國企業(yè)平均壽命為6~7年；中國民營企業(yè)平均壽命為2.9年；民營企業(yè)生存超過5年的不到9%；民營企業(yè)生存超過8年的不到3%.而美國的民營企業(yè)平均壽命卻為40年。為何中國的企業(yè)會如此的短命，其中的原因應該會有很多很多，如：市場的殘酷競爭、資金、執(zhí)行力、管理等因素，但是還有一個重要的原因莫過于企業(yè)領導梯隊的建設（人才培養(yǎng)）。

            國內的企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：

            1.臨時抱佛腳，平時重視不夠、投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助獵頭公司，但空降兵畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機；

            2.無從下手，領導雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒有建立起領導人才勝任能力模型，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；

            3.拔苗助長，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)比比皆是，常常士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團隊用，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位

            4.重事輕人，企業(yè)過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了領導力就是通過他人去完成任務的學問。即使擔任領導職 務，仍然是業(yè)務員思維，凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。

            很多國內的企業(yè)也想在領導梯隊建設方面做得更好，也投入了不少精力和財力等資源，但收效卻甚微，主要的問題出在于以下四個方面：

            1.領導者沒有學會做最重要的事情；

            2.領導者缺乏選拔人才的技能，同時公司對業(yè)績的重視，遠遠超過對人才選拔的重視）。選拔流程將出現(xiàn)以下不良后果：A、未能識別和雇傭真正合適的人，在選拔流程中對理想的候選人視而不見；B、讓不合適的人在領導崗位上工作得太久；C、選錯人才；

            3.各級領導者對人力資源部門工作不滿意，甚至不買帳；

            4.人力資源部門工作錯位。人力資源部門的重心應在于識別擁有高潛質的明日之星，把他們安排到關鍵崗位，而不是掛著人力資源的牌子，只做著招聘、考勤、發(fā)放工資等人事行政工具。

            真正的領導梯隊建設，是一項系統(tǒng)的、科學的工程，它應有企業(yè)的最高管理者的參與（而不僅是支持）、有專業(yè)的人士參與，通過對公司各級領導的崗位 分析、能力分析識別各級別能力的需求，進而形成一種企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)的文化。很多的企業(yè)并沒能腳踏實地地做好基礎的工作，期望著從外部空降一兩位高 薪、有經(jīng)驗的人力資源高手來解決整個領導梯隊的建設，但是領導層級給予的支持不夠，各級、各部門也不買HR的帳，最后搞得有能力的空降人員因水土不 服而犧牲。

            真正的領導梯隊建設包含以下三個層次：

            1.領導梯隊建設的體系模式，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結構、政策、制度和流程；

            2.領導梯隊建設的系統(tǒng)方法，即領導人才培養(yǎng)的操作手冊；

            3.領導梯隊建設的實戰(zhàn)工具，通過從干中學提升領導力的主要方式是教練輔導和行動學習。

            美國的人力資源專家WalterMahler通過多年的實踐和研究將企業(yè)的領導梯隊建設分為六個發(fā)展階段，企業(yè)在運用的過程中應根據(jù)自身的特點 做適當?shù)恼{整，在中國絕大部分中小型企業(yè)可能只有三個階段：從管理自我到管理他人；從管理他人到管理職能部門；從管理職能部門到管理企業(yè)。

            在領導梯隊的不同階段都要求領導者獲得一種新的管理和領導方法，同時拋棄原有的方法。

            1.領導技能勝任新職務所需要的新能力；

            2.新的時間分配結構，決定如何工作；

            3.工作理念信念和價值觀非常重要，讓工作聚集。

            但是，非常非常多的企業(yè)其領導崗位上的經(jīng)理們都在錯誤的領導層級上工作，導致身為領導者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負面影 響，這一點是非常非常值得我們去反思的，這不止是我們現(xiàn)在企業(yè)為何不能持續(xù)發(fā)展的原因，更是現(xiàn)在很多企業(yè)為何留不住人才的原因?，F(xiàn)在有不少的企業(yè)在晉升方 面不是看其能力及潛力能否滿足崗位的要求，而且看候選人跟他關系是否要好，或是候選人上位后對他是否造成威脅。

            領導梯隊的建設有利于對企業(yè)人才的培訓；有利于將領導力素質與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展緊密結合，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行；有利于企業(yè)人員的穩(wěn)定，從而真正提升企業(yè)長久的競爭力和影響力，促使企業(yè)走向持續(xù)的成功。