是否有了動力就一定有好的執(zhí)行力呢?回答是否定的。一個(gè)人的執(zhí)行力，也在一定程度上反映了其職業(yè)素養(yǎng)，古語說，心有余而力不足，如果光有強(qiáng)勁的動力而不具備行動的能力，也只能是望洋興嘆了。這方面的問題在企業(yè)中表現(xiàn)得十分突出。

            一方面企業(yè)強(qiáng)調(diào)任人唯賢，一方面卻在大量使用老鄉(xiāng)、親屬;一方面強(qiáng)調(diào)提升工作和產(chǎn)品質(zhì)量，一方面卻舍不得花錢對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

            這樣一來，干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍的素質(zhì)一直處于低下水平，這樣的一支團(tuán)隊(duì)怎么會有卓越的執(zhí)行力呢?通常執(zhí)行力低下的原因有三：

            第一，輕重失調(diào)。

            很多企業(yè)都缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與可行性的實(shí)施方案。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)疲于奔命地平衡各項(xiàng)目標(biāo)之間孰先孰后的沖突。而由于戰(zhàn)略的不清晰，高層在企業(yè)將向哪個(gè)方向發(fā)展的問題上經(jīng)常產(chǎn)生沖突。最后的結(jié)果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個(gè)足以保證組織長期成功的關(guān)鍵行為。

            確定目標(biāo)的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的能力。輕重失調(diào)緣于對角色的模糊(我不知道做什么)、角色沖突(優(yōu)先要做的事情之間相互競爭與沖突)，以及角色過多(我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情)。

            有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)由于需要解決太多無法預(yù)料的問題，導(dǎo)致他無法判定哪項(xiàng)任務(wù)是需要優(yōu)先解決的而失去章法。隨之而來的是，需要耗費(fèi)的資源(時(shí)間、金錢等)越來越多，中層管理者需要投人更多的控制權(quán)以支配更多的資源來做出決策。于是，決策權(quán)日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權(quán)都掌握在高層手里，有效解決問題的決策面臨著時(shí)間與效率上的巨大障礙。

            第二，過程重于結(jié)果。

            當(dāng)人們更重視過程而非他們所取得的結(jié)果時(shí)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就發(fā)生了改變。例如，如果所做的事情對促進(jìn)組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會列人考慮的范疇。但如果價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是反過來的，領(lǐng)導(dǎo)工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務(wù)，這種對結(jié)果的偏見很容易使執(zhí)行化于無形。

            我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中層領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為，努力解決問題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)要等于或大于所獲得的獎勵。采取主動卻不能獲得相應(yīng)的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業(yè)經(jīng)營績效過程中所伴隨的失誤時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采取創(chuàng)新行為的意向就大為減弱。因?yàn)?，?chuàng)新往往就意味著冒險(xiǎn)。

            這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)都會把注意力轉(zhuǎn)向那些對評估效果有關(guān)的目標(biāo)，或是做一些中層領(lǐng)導(dǎo)極力支持的事情。隨之而來的是，組織成員的責(zé)任心大大減弱，他們的投人與努力都朝著形式上的業(yè)績評估傾斜，而正是這些形式上的計(jì)劃給組織帶來了危害。

            第三，對現(xiàn)實(shí)感到無能為力。

            無能為力是指組織成員認(rèn)識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執(zhí)行方案的權(quán)力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個(gè)：一是責(zé)任與義務(wù)不明確，二是控制過嚴(yán)，三是資源不足。

            當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)缺乏明確的責(zé)任與義務(wù)采取行動或賦予權(quán)力解決問題時(shí)，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。在我們的調(diào)查中，多數(shù)中層領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為，他們在組織內(nèi)面對一些重要問題時(shí)缺乏明確的權(quán)責(zé)。只有不到20%的中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，他們在組織內(nèi)面對重要的運(yùn)營問題時(shí)，有明晰的責(zé)任與義務(wù)去解決。

            當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與上市需要各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門以快捷的協(xié)作方式進(jìn)行時(shí)，執(zhí)行力就變得特別重要。當(dāng)組織內(nèi)的人員都不清楚誰應(yīng)該為解決某一個(gè)問題負(fù)責(zé)時(shí)，時(shí)間與精力的浪費(fèi)等一系列問題就出現(xiàn)了，跨部門協(xié)作的問題就更為嚴(yán)重。

            由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無數(shù)的爭論與協(xié)調(diào)。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時(shí)間在內(nèi)的巨大成本浪費(fèi)。

            組織控制是通過一系列的制度與流程來實(shí)現(xiàn)的。但很多企業(yè)的控制機(jī)制在及時(shí)、有效解決問題及執(zhí)行決策時(shí)卻極其困難。特別是，授權(quán)層級太多，控制過死都限制了執(zhí)行能力。

            控制問題的一個(gè)重要因素是中層領(lǐng)導(dǎo)對績效壓力的反應(yīng)方式。當(dāng)績效比較糟糕時(shí)，中層領(lǐng)導(dǎo)會面臨業(yè)績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權(quán)，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。

            當(dāng)權(quán)力被上司緊緊摸在手上時(shí)，積極的執(zhí)行就會變得尤其困難。只有在領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他們的權(quán)力仍在自己的牢牢控制之中，感到可以放心實(shí)施時(shí)，他們才會開始醞釀授權(quán)行為。執(zhí)行的前提是信任被授權(quán)人。

            一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過：在過去，你可以找職能經(jīng)理構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做一項(xiàng)事情?，F(xiàn)在由于每個(gè)人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不可能了。在人們著手解決組織難題的時(shí)候，資源的不足尤其讓人感到棘手，但這些都是執(zhí)行力方案時(shí)不可或缺的支持。