在過去的30多年里，中國經(jīng)濟(jì)的增長基礎(chǔ)經(jīng)歷了根本性的變化，從完全依賴于國有企業(yè)轉(zhuǎn)向混合經(jīng)濟(jì)，民營酒店企業(yè)在其中發(fā)揮著重要的作用，民營經(jīng)濟(jì)已成為中國企業(yè)體系中最具創(chuàng)新性的增長極?？梢灶A(yù)料，民營酒店業(yè)的發(fā)展將對中國經(jīng)濟(jì)增長產(chǎn)生越來越大的影響。與之相對應(yīng)的，是民營酒店業(yè)得到國家的肯定以及民營酒店企業(yè)家社會地位的提升。

盡管民營酒店企業(yè)已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，但是民企酒店在金融危機陰影下，如何克服成本增高，員工跳槽不斷，老客源萎縮，新客源難覓，尋找生存法則度經(jīng)濟(jì)“寒冬”，已明顯地擺在民企酒店面前。因此，民營酒店在近些年來面臨著八大難：

一難：發(fā)展戰(zhàn)略迷失。

民營酒店企業(yè)發(fā)展的主流還屬于機會向?qū)?，?zhàn)略趨同化嚴(yán)重，這與跨國公司戰(zhàn)略制勝有著相當(dāng)大的差距。需要特別指出的是，民營酒店應(yīng)該充分認(rèn)識到產(chǎn)品種類單一，可替代性強的經(jīng)營戰(zhàn)略是難以在國際化產(chǎn)業(yè)分工競爭中長期保持競爭優(yōu)勢的，抗風(fēng)險能力很弱。2003年非典期間使民企酒店大傷元氣就說明了這一點。中國民營酒店要想基業(yè)長青，惟一的選擇可能就是：快速學(xué)習(xí)全球績優(yōu)公司的最佳實踐，基于全球經(jīng)濟(jì)視野，運用多種戰(zhàn)略手段（包括價值鏈、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略等），制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，走戰(zhàn)略成長之路，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略致勝。

二難：人才缺失。

在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，是搶人還是搶錢？世界500強企業(yè)一直在搶人，而國內(nèi)酒店仍處于搶錢階段。管理實踐證明，人力資源管理已經(jīng)成為關(guān)鍵性管理工具，民營酒店由于其發(fā)展的起點和發(fā)展歷程的特殊性，用人機制一直存在問題。大部分民營酒店只有而沒有人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培養(yǎng)機制。一項事業(yè)是需要一支優(yōu)秀的人才團(tuán)隊去成就的，如果民營酒店不能給員工以未來，企業(yè)的未來就不會長遠(yuǎn)。企業(yè)無人則止，從這個意義上說，民營酒店的管理抉擇不僅是在“事”上謀策布局，也要重在“人”上做長遠(yuǎn)規(guī)劃。民企急需強化人才聚集，提升人力資本管理。遺憾的是這一點至今沒有引起投資者的高度重視。

三、家族制障礙。

家族成員在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是必不可少的中流砥柱。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，單靠家族力量管理企業(yè)肯定會捉襟見肘。但如何改進(jìn)，多數(shù)民企酒店不知所措，因此民營酒店在組織管理方面存在諸多問題，如：高度集權(quán)與“家長式”管理的問題；高層管理幅度高大的問題；組織中部門劃分邊界不清和崗位職責(zé)不明的問題；缺乏科學(xué)組織和管理體系的沖突等等。這些問題不但嚴(yán)重地制約著民營經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，已經(jīng)危機到企業(yè)自身的生存問題，突破障礙自身發(fā)展的“瓶頸”。其關(guān)鍵在于進(jìn)行思維模式改變和管理制度創(chuàng)新。民營酒店必須突破以家族為核心的管理權(quán)分配方式，及時實現(xiàn)從機制優(yōu)勢向制度優(yōu)勢的躍遷。

四難：資本運作失效。

相當(dāng)一部分民營酒店是靠資本運作起家的，但在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，民營酒店資本運作效果開始弱化，特別是原先以銀行圈錢為導(dǎo)向的民營酒店遇到前所未有的困難。我們認(rèn)為，民營酒店必須進(jìn)一步提升資本運作的層次和方法，打造新的資本運作機制，實現(xiàn)資產(chǎn)、資本、產(chǎn)權(quán)的有機融合。

五難：市場不適應(yīng)。

“入世”后，各大跨國酒店管理集團(tuán)看好中國市場潛力，紛紛登陸，在中國出現(xiàn)了全球酒店競爭本地化的大格局。本土民營酒店主要競爭對手將轉(zhuǎn)為外資企業(yè)。與此相適應(yīng)，中國酒店市場格局也隨之出現(xiàn)大范圍調(diào)整。一大批管理不善，不及時創(chuàng)新，思維模式固化的民營酒店將被洗牌出局。中國民營酒店在經(jīng)濟(jì)“寒冬”中如何調(diào)整定位，值得投資者深思。網(wǎng)絡(luò)營銷、服務(wù)營銷、整合營銷、綠色營銷等新型營銷策略值得國內(nèi)民營酒店借鑒學(xué)習(xí)。

六難：國際化難題。

在國內(nèi)市場面臨價格戰(zhàn)紅海難題時，適合轉(zhuǎn)向國外進(jìn)行跨國經(jīng)營是一種理性選擇。但我國民營酒店的管量基礎(chǔ)、資金實力等方面還存在不少問題，特別是國際化品牌的缺失，更使民營酒店國際化困難重重。筆者認(rèn)為，民營酒店國際化運營中必須處理好三大關(guān)系：即加強管控和業(yè)務(wù)擴(kuò)展之間的關(guān)系；國際化風(fēng)險和國際化收益的關(guān)系。

七難：企業(yè)文化形式化。

民營酒店企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化的先行。文化建設(shè)對民營酒店企業(yè)的運作與成功有著極其重要的作用。但我國民營酒店普遍存在文化形式化的弱點。21世紀(jì)將是一個文化沖擊的世紀(jì)，民營酒店能否培育自己的優(yōu)秀企業(yè)文化并發(fā)揮其作用，將決定其在21世紀(jì)的生存能力。民營酒店只有塑造具有自身特色的企業(yè)文化，并籍著企業(yè)文化構(gòu)造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，營造新型盈利模式，才能從深層次上樹立永續(xù)經(jīng)營的理念，打造百年核心競爭力。

八難：創(chuàng)業(yè)升級難。

相當(dāng)一部分民營酒店在度過了生存階段后，在全面發(fā)展、加強制度規(guī)范的過程中，陷入了升級“陷阱”，停滯不前。創(chuàng)業(yè)時期強調(diào)的突出的是企業(yè)的強項，而升級時期需要的則是去除企業(yè)的弱項，發(fā)展企業(yè)的全面效能。因此，民營酒店企業(yè)只有全面創(chuàng)新、規(guī)范運作、提高核心競爭力，才有可能突破升級“瓶頸”，進(jìn)入一個全新發(fā)展境界。

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