物流及供應(yīng)鏈管理對電子行業(yè)從來是一個復(fù)雜而具有巨大潛力的領(lǐng)域，對全球的物流企業(yè)也是最重要的行業(yè)市場。尤其是近五年來，中國一方面當之無愧地成為全球的世界工廠，另一方面同時成為全球最有活力的消費類電子產(chǎn)品市場，更加使得這個行業(yè)的物流及供應(yīng)鏈管理受到極其普遍的關(guān)注。

隨著電子產(chǎn)品消費化趨勢的加速，擁有品牌的最終產(chǎn)品提供者越來越需要更快的反應(yīng)速度，客觀上必然充當供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的不角色，對整條供應(yīng)鏈的控制及協(xié)調(diào)能力成為他們的競爭優(yōu)勢。所以，本文的討論以最終產(chǎn)品制造商為主。

電子行業(yè)本身是一個年輕的行業(yè)，在這樣一個開放而一日千里的行業(yè)，合作既是一種習(xí)慣，也是一種快速發(fā)展的必需。對電子行業(yè)企業(yè)，外包一開始就是一個受到歡迎的管理概念，對物流的外包也不例外。問題的核心并不在是否需要外包，而是外包什么，如何外包才能使企業(yè)具有更大的靈活性，更低的成本。

因而，電子行業(yè)的物流外包在國外都有非常多的嘗試，面向制造、銷售、服務(wù)三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也建立了零部件物流、分銷物流、備件及維修物流均建立了很多成功的外包服務(wù)模式。同時，對于中國的電子制造企業(yè)，或者在中國的跨國公司，針對中國特定的環(huán)境，那些最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈經(jīng)理們一方面不斷借鑒國外的成功經(jīng)驗，另一方面也正在不斷創(chuàng)造著“中國特色”的供應(yīng)鏈最佳模式。如果說這些最佳模式有什么共同點的話，那就是更大范圍的協(xié)作，更深度的外包。

然而，從物流行業(yè)的現(xiàn)狀來看，整個行業(yè)的服務(wù)能力與電子行業(yè)的強烈需求相比，還存在極大的差距。一方面，從基礎(chǔ)環(huán)境看，幾個保稅物流園區(qū)才剛剛開始運作，海關(guān)的電子化也還存在很多問題；另一方面，從服務(wù)來看，中國還沒有一家真正全國性的航空快遞公司有能力提供隔夜配送的內(nèi)陸快速通道；跨國物流公司在中國的運作能力還遠遠沒有形成完整的體系；本地物流公司大多在整體解決方案和信息技術(shù)方面還剛剛起步。對于任何一個物流公司來說，都還不能說在中國的電子行業(yè)上取得了主導(dǎo)性的領(lǐng)袖地位；對于任何一個尋求供應(yīng)鏈體系整體提升的客戶，也沒有一個擁有現(xiàn)成的服務(wù)能力。

所以，客戶與服務(wù)商的共同成長在未來的幾年內(nèi)必定將是一個主旋律，成功的供應(yīng)鏈經(jīng)理與物流公司必定都是那些共享長期目標，共同制定系統(tǒng)化方案，依賴不斷改進的信息平臺，步步為營推動內(nèi)外部協(xié)作的伙伴們。

極速更新的產(chǎn)品與深度外包

五年前，電子行業(yè)還完全是一副嚴肅的工程技術(shù)形象，而今天，摩托羅拉幻化為動感無限的”MOTO”，本來立志“l(fā)et’stoitbetter”的飛利浦也把自己裝扮成感性的“senseandsimplicity”,而TCL則倚靠金喜善的嫵媚和鑲嵌于通信工具上的寶石在兩年內(nèi)成就了又一個百億規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。

這一切都說明一個事實，消費類電子產(chǎn)品已經(jīng)成為時尚的重要載體。與之相對應(yīng)的是相當一部分電子產(chǎn)品的市場生命周期與傳統(tǒng)意義的“技術(shù)更新?lián)Q代”脫鉤，轉(zhuǎn)而開始服從所有時尚產(chǎn)品的基本規(guī)律：市場生命線短暫而陡峭。就像流行歌曲一樣，除了極少數(shù)成為經(jīng)典之外，絕大多數(shù)只屬于“那一年”，或者“那一年的冬天”。

當產(chǎn)品的有效銷售時間明顯短于產(chǎn)品設(shè)計時間時，就開始從根本上顛覆原有的供應(yīng)鏈計劃模式。

那些假定價格基本穩(wěn)定，根據(jù)銷售波動設(shè)定安全庫存，根據(jù)出貨量周期滾動補貨的庫存策略受到了極大的挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈經(jīng)理們突然發(fā)現(xiàn)自己難以區(qū)分靠得很近的“短期”銷售波動與“長期”升降趨勢，多年積累的電子表格看起來需要調(diào)整的不僅僅是一兩個參數(shù)。進而，他們開始意識到要真正擺脫內(nèi)外部客戶的抱怨和部門內(nèi)部員工的委屈和牢騷，確實需要重構(gòu)供應(yīng)鏈計劃方式。

過去，計劃工作主要依賴對內(nèi)部庫存數(shù)據(jù)及歷史銷售數(shù)據(jù)，加上每月開一次協(xié)調(diào)會議，足以應(yīng)付絕大多數(shù)局面；而今天，如果橫向不能拓展與供應(yīng)商及銷售終端的協(xié)作，縱向不能針對每一個產(chǎn)品制定一攬子解決方案，被動局面就難以得到根本性改善。

而新的解決方案必然需要更多的專業(yè)知識，改善協(xié)作必然要投資于信息系統(tǒng)，推動變革必要需要長時間的不懈努力，總而言之，供應(yīng)鏈經(jīng)理們有兩種選擇：

其一，提升內(nèi)部團隊的能力，申請巨額信息系統(tǒng)投資，承擔全部風(fēng)險獨自推動變革；

其二，尋求具備互補能力的合作伙伴，鼓勵合作伙伴投資，把自己不可控的投資預(yù)算轉(zhuǎn)化到可控的運作費用預(yù)算中，各有側(cè)重，共同承擔風(fēng)險并推動變革。

顯然，后者無論對于企業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)績，還是對于供應(yīng)鏈經(jīng)理們的職業(yè)生涯都是一個更安全、更快捷的選擇。用當今的概念，這就是深度外包。在這樣的外包合作中，物流企業(yè)專注于整合外部物流資源，形成可靠穩(wěn)定的供應(yīng)鏈執(zhí)行平臺，整合外部的協(xié)作流程，形成及時、準確、全過程可見的供應(yīng)鏈信息平臺；而供應(yīng)鏈經(jīng)理們則專注于推動內(nèi)部變革，專注于計劃本身，專注于確保面向特定產(chǎn)品、地區(qū)、時間的解決方案得以全面落實。

具體而言，產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈由三個相互聯(lián)系的物流體系來實現(xiàn)。零部件物流體系，分銷物流體系以及備件維修物流體系。