當(dāng)遇到一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目時(shí)，作為CIO的你，會怎么辦？停止還是繼續(xù)？

做一個(gè)終止某eHR項(xiàng)目的決定比爭取開展一個(gè)eHR項(xiàng)目要痛苦多了，有時(shí)候，簡直不能想像。但還是要硬著頭皮做下去?？赡芙?jīng)過不停地改變，這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)背離了初衷。不少CIO這樣感慨。但停就意味著否定了自己，做這樣的決定需要太大的勇氣！據(jù)記者采訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)問題上，國內(nèi)CIO與國外CIO有著截然不同的看法和意見，畢竟兩者所處的環(huán)境大不相同……

國外CIO的想法：11∶1該終止

對于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，判斷何時(shí)槍斃掉一個(gè)境況不佳的eHR項(xiàng)目，何時(shí)推行更多的項(xiàng)目變得越來越困難了。中止一個(gè)不受歡迎、耗費(fèi)資源、沒有明顯商業(yè)收益的項(xiàng)目，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，的確需要足夠的勇氣。但是，如果只是因?yàn)樵趫?zhí)行過程中遇到一些顛簸就取消掉一個(gè)重要的項(xiàng)目，你會發(fā)現(xiàn)自己與董事會之間會產(chǎn)生不少摩擦。

最近，silicon.com就此問題向CIO陪審團(tuán)尋求答案，IT業(yè)領(lǐng)袖們以11比1的投票結(jié)果表明，中止一個(gè)存在問題的IT項(xiàng)目要好過純粹地迎合董事會的要求。Manpower的首席信息官KevinFitzpatrick認(rèn)為，企業(yè)繼續(xù)一個(gè)失敗的項(xiàng)目是一種犯罪行為。他說：IT實(shí)施中最主要會失敗的原因就是沒有足夠早地認(rèn)識到，有些工作該停止了，也沒有足夠的勇氣去調(diào)整改變方向，甚至完全取消這個(gè)項(xiàng)目。有時(shí)想要成功，就要學(xué)會采用一些緊急行動(dòng)，包括在哪里停下來，并將資源放在合適的地方，使它能增值。

那些終止了不良項(xiàng)目的企業(yè)很可能會感到后悔，我說的不是后悔做了終止的決定，而是指后悔為什么讓一個(gè)不良的項(xiàng)目繼續(xù)？當(dāng)然，做出終止的決定也非常不易。GovernmentPlanningPortal的IT負(fù)責(zé)人DavidJemitus這么認(rèn)為。

Barclays的首席技術(shù)官KevinLloyd表示，為了成功，企業(yè)最好中止問題項(xiàng)目的實(shí)施，或者重新進(jìn)行規(guī)劃。而電視5臺的IT負(fù)責(zé)人KenDavis說，CIO做任何決定前，與董事會進(jìn)行充分的溝通相當(dāng)重要。

其實(shí)，很多人有要將‘死馬當(dāng)活馬醫(yī)’的想法，就是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢都打水漂了，可是難道沒有想過，繼續(xù)執(zhí)行一個(gè)不良項(xiàng)目對IT部門和業(yè)務(wù)來說都將有長期的，深遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響嗎？保險(xiǎn)公司CaroleNash的IT負(fù)責(zé)人LesBoggia談出自己的觀點(diǎn)。

JohnMenziesDistribution的IT主管FrankCoyle認(rèn)為，在談?wù)撊∠麊栴}項(xiàng)目的實(shí)施是正確的事情時(shí)，其實(shí)真正的問題是什么時(shí)候去中止項(xiàng)目。

惟一提出反對意見的是BBA集團(tuán)的IT主任JohnOdell.他說：如果這個(gè)項(xiàng)目直接影響到了董事會的目標(biāo)，那么應(yīng)該由董事會來處理這個(gè)問題，IT部門的責(zé)任是信息的反饋與建議。

于是，這個(gè)話題的討論引出了另外一場爭論：什么樣的情況下，才應(yīng)該繼續(xù)一個(gè)存在問題的eHR項(xiàng)目？

倫敦ICT公司的負(fù)責(zé)人RichardSteel說：如果問題能夠被克服，效益能夠得以實(shí)現(xiàn)，為什么不做一次重新評估和重新計(jì)劃呢？因此，你得隨時(shí)了解問題所在，了解克服困難的方法。

如果是大公司面臨這樣的問題，逐步推進(jìn)也是一個(gè)好的方法。

BlueSquare公司的首席技術(shù)官PeterPedersen認(rèn)為，如果一個(gè)存在問題的eHR項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略中的一個(gè)關(guān)鍵部分，并能夠帶來投資回報(bào)，那么這個(gè)項(xiàng)目不應(yīng)該被取消。

edgeIPK的首席技術(shù)官DharmeshMistry則認(rèn)為，CIO同公司其它成員的溝通相當(dāng)重要。他說：如果董事會所要實(shí)現(xiàn)的將會直接體現(xiàn)在公司收益上，譬如說股票價(jià)格等等，那么CIO就應(yīng)該把這個(gè)eHR項(xiàng)目進(jìn)行下去，并努力達(dá)到董事會的要求。也就是說，如果IT部門的人員想發(fā)揮作用，那么他們最好站在公司的角度上看問題，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)IT目標(biāo)。

有時(shí)候，公司政治也會影響CIO們所做出的決定。DavisLangdon公司的歐洲合作伙伴SteveAnderson認(rèn)為，，為了維系同董事會的關(guān)系，首席信息官們有時(shí)不應(yīng)該中止存在麻煩的eHR項(xiàng)目。他說：你不會希望自己令董事會惱怒，跟他們的觀點(diǎn)相左，而使你自己同董事會的關(guān)系疏遠(yuǎn)。所以，要使出最大的努力克服各種困難去完成這個(gè)項(xiàng)目。

因此，大多時(shí)候，IT部門不應(yīng)該采取任何行動(dòng)，因?yàn)椋聲呀?jīng)做出了決定。AmtrakExpressParcels公司的IT負(fù)責(zé)人PhilYoung說：我認(rèn)為，中止一個(gè)有問題的eHR項(xiàng)目應(yīng)該是董事會的事情。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該解釋存在的問題，以及為什么這個(gè)項(xiàng)目被中止等等。

OneTel的首席信息官PhilPavitt說：中止一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常會讓內(nèi)部問題顯現(xiàn)地更加明顯。再?zèng)]有比取消一個(gè)項(xiàng)目這樣的事情更能夠引起董事會的注意了。倫敦ICT公司的RichardSteel補(bǔ)充說，其實(shí)，很多知識的學(xué)習(xí)就是從一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目實(shí)施中得到的，當(dāng)然也包括那些實(shí)施不成功的項(xiàng)目。

當(dāng)然，我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論這個(gè)問題之前，一定存在這樣的前提，即CIO們能夠清楚地知道什么時(shí)候一個(gè)eHR項(xiàng)目開始出現(xiàn)問題并有走向失敗的可能。BritishSugar的IT負(fù)責(zé)人NeilHammond說道，eHR項(xiàng)目需要有效的預(yù)警技術(shù)，這樣才能避免投入了過多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目會有問題，也才能避免使公司聲譽(yù)受到影響。

國內(nèi)CIO的聲音：繼續(xù)要繼續(xù)

決策時(shí)，沉沒成本理論上可以不加考慮，但那畢竟也是成本，真去打水漂的時(shí)候，我們可能都會覺得――外國的不一定就是最合適的。

我從事化工作近十年，聽說過不少信息化項(xiàng)目失敗的案例。但是，對于信息化負(fù)責(zé)人來說，做出停止一個(gè)將要失敗的項(xiàng)目的決定的確很艱難。我想，除非出現(xiàn)下面三種情況，CIO們都會盡一切可能將項(xiàng)目進(jìn)行下去：第一種情況，正在實(shí)施的系統(tǒng)倒閉，產(chǎn)品沒有了后續(xù)支持和服務(wù)；第二種，選擇的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷或瑕疵；最后，公司發(fā)生生存危機(jī)。所以說，只要項(xiàng)目上馬了，就要繼續(xù)，不輕易言敗，當(dāng)然是要保證項(xiàng)目能成功。

我認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目是否會失敗在項(xiàng)目實(shí)施前就可以看出。

筆者的一個(gè)朋友所在公司是一家合資企業(yè)，當(dāng)時(shí)他在該公司技術(shù)部門負(fù)責(zé)研發(fā)工作。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售模式比較特殊，系統(tǒng)系統(tǒng)中的銷售模塊一直沒有用上。為了加強(qiáng)銷售管理以及對訂單進(jìn)行有效的控制，該公司外籍IT經(jīng)理決定開發(fā)一套訂單計(jì)劃和控制系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與現(xiàn)有的網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)集成。