要想留住高管人才，首先需要知道他們的需求，了解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。楊剛（化名）又跟我念起了他那本難念的經(jīng)。三天前，他好不容易從外企挖來的一位副總又向他提交了辭呈。言談舉止間，能感覺出楊董事長真心希望公司里的高管人才能留，可結果，他們卻總是流。過去三年，他的高管隊伍已經(jīng)換了差不多整整兩茬兒。楊老板為此怨天尤人，愁容滿面。我盤算了一下，在我的服務對象中，80%左右的人都經(jīng)歷過或正面臨著留人的挑戰(zhàn)。

　　記得1996、1997年，我為之服務的那家國際管理咨詢公司經(jīng)常把我從舊金山、紐約派到深圳、上海來干活。如何留住關鍵人才，當時就是國內(nèi)的一個熱門話題。15年過去了，這個話題的熱門程度比起當年來有過之而無不及。區(qū)別只是在于，當年驚呼人才難留的主體是外資企業(yè)，而今天民企的吶喊聲浪似乎已經(jīng)高過了外企。

　　要想留住高管人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥。這應該符合邏輯吧？潛伏在高管陣營里做了15年之久的參與式研究之后，我覺得我有90%以上的把握說，我知道高管人才要什么。

　　首先，要錢。

　　這是句大白話，也是大實話。雖然大多數(shù)高管以事業(yè)為重，但并沒有崇高到不要錢的境地。相反，大多數(shù)在外資企業(yè)工作了多年的高管，在薪酬談判方面經(jīng)常還顯得斤斤計較。這往往并不意味著他們特別愛錢，而是他們已經(jīng)習慣于把自己薪酬的多少與公司對其個人價值的認可程度緊密地聯(lián)系起來。如此，該給多少錢才合適呢？中國的民企老板往往只做縱向比較：8年前我自己做總經(jīng)理時拿30萬，3年前聘請的‘外來和尚’，我給了60萬，這次我給你100萬，不少了吧？殊不知，深受外企熏陶的職業(yè)經(jīng)理人習慣于橫向比較，并且善于使用各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)。該總經(jīng)理候選人可能會正告老板：《福布斯》最近發(fā)布的中國上市公司CEO薪酬榜顯示，在A股上市的1，800家左右的公司當中，年薪在100萬元以上的A股公司高管數(shù)量達1，203人。因此，100萬實在不是什么了不得的數(shù)字。他心里可能還會打鼓：這個老板至今還把百萬年薪作為誘餌，似乎也太落伍了。我值得為這樣的土老板獻身嗎？而且，高管們都是重視股權激勵的。我們的那位總經(jīng)理候選人可能會直面老板：排在《福布斯》最佳CEO榜單上的三一重工的向文波總裁持有4，300多萬股公司股票。您考慮給我多少股？沒有如此思想準備的老板，似乎還是以不攬那瓷器活為上策。

　　其次，要權。

　　要什么權？要與老板為其名片上所印的崗位相匹配的權。那些在外企受過熏陶的職業(yè)經(jīng)理人不但看重名分，更看重實權。既然被稱為總經(jīng)理，他就會自然把公司的各個方面都總理起來，而不會把自己視為董事長的副手，事前請示、事后匯報。因為按照書面上規(guī)定的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，董事長和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級關系。然而，靠自己拳打腳踢創(chuàng)業(yè)打天下的老板已經(jīng)習慣于當皇帝，能開明到把自己兼職的宰相位置騰出來讓他人坐就已經(jīng)不錯了，他哪能明白既然封了人家為總經(jīng)理，人家就要當總理或總統(tǒng)，而不會意識到在你這個特殊的共和國內(nèi)還應該繼續(xù)保留皇帝的職位。我曾經(jīng)服務過的一位民企老板，公司產(chǎn)值早已過百億，但他給新來的總經(jīng)理的財務審批權還是以一萬為限。我的另一位老板客戶，創(chuàng)業(yè)初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該明星一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望緩期執(zhí)行，總經(jīng)理不愿意。結果，兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開了。

　　美的集團的董事長何享健以大膽授權而聞名天下。把該授的權都授下去之后，據(jù)說何享健現(xiàn)在輕松瀟灑，每星期要打好幾場高爾夫。正是因為他集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，才讓美的在40年間實現(xiàn)了從20萬到570億的增長奇跡。

　　第三，要感覺。

　　感覺，這玩意兒挺虛，說不清道不明，但經(jīng)常能產(chǎn)生錢和權難以產(chǎn)生的特別實的效果。那么，高管們要什么感覺？他們需要受尊重、被信任的感覺！他們一旦從老板那里得到了這樣的感覺，能回饋給企業(yè)的價值是巨大的。以黃代云先生為例。作為連任五屆的總經(jīng)理，他帶領公司從一億元起步，歷經(jīng)14年，使公司成為資產(chǎn)百億的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。他個人則連續(xù)3年進入《福布斯》A股非國有上市公司最佳總經(jīng)理的榜單。據(jù)媒體報道，黃代云很有個性，能對老板直言，甚至敢于對老板拍桌子。據(jù)他自己說，如果不是老板對我的寬容，可能以我的性格碰壁幾次后就會退讓，不會在公司待這么久。更值得一提的是，不但黃代云的老板給他感覺，老板的家人也給他感覺：老板娘是個很謙和的人，我曾和她一起去外地出過幾次差，她一點架子都沒有。而老板的女兒作為一名富家女，更是擁有勤奮、有愛心等同齡人少有的品質(zhì)。

　　誰是黃代云的老板？新希望集團董事長劉永好！對劉老板，我是有幾句話可說的。五年前，我和他有過一次零距離接觸。當時我倆分別應邀擔任同一個論壇的主講嘉賓。他演講時，我自然認真傾聽。我演講時，他居然和其他上百位聽眾一樣自始至終正襟危坐，一付洗耳恭聽的神情。更加難能可貴的是，會后他還來到我的房間，耐心了解我當年在華為的有關咨詢經(jīng)歷，并虛心求教與高管激勵相關的實際問題。他在討論中展現(xiàn)出來的真誠與謙恭，讓我頗有感覺。

　　職業(yè)經(jīng)理人既要錢，又要權，而且還要有感覺，那老板該怎么辦？應對思路其實早就有了：待遇留人、事業(yè)留人、情感留人的口號，我們喊了起碼有十多年，可惜對絕大多數(shù)企業(yè)而言，這只是句口號而已，像何享健、劉永好這樣能讓口號落地的老板少之又少。于是，人才難留便成了永恒的話題。這背后的深層原因，我以為，是老板時至今日還習慣于把高管人才當資產(chǎn)，而高管卻早已把自己視為資本了。

　　所謂資產(chǎn)（asset），是企業(yè)用于從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，以為投資者帶來未來經(jīng)濟利益的經(jīng)濟資源，歸企業(yè)所有。我們常常會聽到老板聲稱：高管人才是我們最寶貴的資產(chǎn)，核心人員是我們最珍貴的資源。盡管寶貴、珍貴，但作為資產(chǎn)，在老板眼里，它（他）無非是被調(diào)配、重組、剝離或變賣的元素。資產(chǎn)是被動的，老板可以對其隨意處置，想怎么著就怎么著。

　　所謂資本（capital），是投資者對企業(yè)的投入，分別歸債權人和公司所有者（股東）所有，企業(yè)對其資本不擁有所有權。與老板不同，高管人才已經(jīng)開始把自己當作資本了。人力資本與貨幣資本一樣，它能流動，會增值，還具有獨立性和競爭性的特點。投資環(huán)境好，資本就來，投資環(huán)境不好，資本就撤；而資本要撤，老板也沒轍。今天，人才資本的相對稀缺與貨幣資本的相對過剩，使得人才資本的價值彰顯，人力資本與貨幣資本快要平起平坐了。

　　或許，只有老板從上述角度去看問題后，人才難留的問題才有可能從根本上得以解決，高管們才能從流變?yōu)榱簟Ｄ阋詾槟兀?p style="line-height: 3em;">

　　哈佛商學在線觀點

　　1998年，麥肯錫的《人才戰(zhàn)爭》一文預測，到2015年，美國人口中35~44歲的人數(shù)將從2000年的最高峰逐步降至最低點，人口結構的變化將導致美國高級管理人才的緊缺。美國如此，中國更不用說，管理人才的匱乏，讓大多數(shù)中國企業(yè)感到困擾。這方面有沒有多快好省的捷徑？有：留住核心人才。

　　如何才能留住核心人才？有不少企業(yè)選擇給關鍵員工戴上金手銬，即提供某種形式的滯后酬報，希望借此贏得他們的忠誠。但這一方式不那么奏效，因為無論你給明星員工多么慷慨的滯后報酬，總會有別的公司愿意付出更高的代價。有時金手銬還會起反作用。

　　1999年9月，蒂莫西-巴特勒（TimothyButler）和詹姆斯。沃爾德魯普（JamesWaldroop）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《工作雕塑：留住人才的藝術》一文。他們經(jīng)過12年的研究發(fā)現(xiàn)，導致人才流失的不是那些人們常常聽到的以薪酬為主的原因，而是因為上級不懂得下屬工作滿意感背后的心理機制。他們發(fā)現(xiàn)，只要員工的工作和他們的深層志趣（deeplyembeddedlifeinterests）契合，員工就愿意留下。這些志趣并非對戲劇、歷史、滑雪之類活動的愛好；相反，深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，它們與人們的性格交織在一起，密不可分。深層志趣并不決定人們擅長做什么，但決定著哪種工作方式、類型、環(huán)境及人際關系讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂常常能轉化成對工作的投入；它能使人對工作盡心盡力，辭職可能因此大大降低。當人的深層志趣得到滿足時，他的情感體驗與張偉俊教練所說的有感覺類似。

　　這種感覺，有的是聰明的老板營造的，有的是自己選擇的結果。領導力大師沃倫。本尼斯（WarrenBennis）向我們講述了他自己如何找感覺的經(jīng)歷。那是1977年，當時本尼斯擔任辛辛那提大學的校長，受哈佛大學教育學院邀請發(fā)表演講。演講很順利，本尼斯自我感覺很好，直到該學院院長保羅。伊爾維薩克向他提了一個問題：沃倫，你熱衷于當辛辛那提大學的校長嗎？本尼斯被這個問題擊中了。我不知道在回答之前過了多少秒，房間一時如此安靜，我甚至能聽見自己的心跳。終于，我抬頭看著保羅，猶豫地說：我不知道。‘我一直都覺得很困惑。幸虧他沒再多問。但第二天早晨，在返回辛辛那提的班機上，我知道了該如何回答這個問題：我不想當校長……由此得到的啟示是：如果你不是真正熱愛自己所從事的工作，你將無法享受工作的樂趣。并且我認為，從長遠來看，你將無法勝任自己的工作。1978年，本尼斯離開了辛辛那提大學校長的職位。

　　本尼斯的案例給老板們什么樣的啟示？為了有效留住關鍵人才，作為企業(yè)老板，在具備識別人才能力的同時，更要識別這個人的深層志趣，并且評估自己的企業(yè)現(xiàn)狀是否能夠提供滿足深層志趣的工作內(nèi)容、工作環(huán)境和人際關系。必要時，甚至需要定制化地進行崗位設計，以滿足人才的深層需要，從而把他們留住。

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