1.投標(biāo)定額

　　導(dǎo)入政府行業(yè)定額，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，用于對外投標(biāo)報價;工程量套行業(yè)定額，形成投標(biāo)預(yù)算。

　　若中標(biāo)則叫做、合同預(yù)算、業(yè)主預(yù)算或產(chǎn)值，是指業(yè)主同承包商簽訂的承包合同，合同中規(guī)定工程造價的計算方式，可以是依據(jù)政府預(yù)算定額編制，也可以是工程量清單計價方式，是合同甲乙雙方之間的進(jìn)行工程結(jié)算的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.招標(biāo)定額

　　用于內(nèi)部招標(biāo)：由預(yù)算部編制，工程量套招標(biāo)定額，形成內(nèi)部的施工預(yù)算，也叫做或承包預(yù)算。是在合同預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照一定的費(fèi)用降低額度(內(nèi)部控制價或企業(yè)內(nèi)部定額)編制的工程預(yù)算，它是企業(yè)與項目部之間的工程費(fèi)用的核算標(biāo)準(zhǔn)，是項目部預(yù)測所承接項目的盈虧依據(jù)，也是制定成本指標(biāo)的基礎(chǔ)。

　　招標(biāo)定額細(xì)分為：純勞務(wù)分包定額和大包定額;二者區(qū)別在于純勞務(wù)分包定額單價高于大包定額單價，以適應(yīng)編制不同形式的分包價格。

　　3.成本定額

　　成本定額是在施工預(yù)算的基礎(chǔ)上，再根據(jù)自行設(shè)計的施工組織方案，制定具體指導(dǎo)施工的人、材、機(jī)消耗量計劃，再從中折算出來的計劃成本消耗，我們統(tǒng)稱為計劃成本。它從成本和實(shí)物量方面體現(xiàn)了項目部管理人員的計劃管理水平，是公司最真實(shí)的成本預(yù)算。

　　投標(biāo)預(yù)算和施工預(yù)算的是控制關(guān)系，因?yàn)楣臼窃诤贤A(yù)算的基礎(chǔ)上以一定的成本降低額向施工項目部下放利潤節(jié)約指標(biāo)。而施工預(yù)算和計劃成本(由成本定額而來)之間是參考關(guān)系，因?yàn)槎~中預(yù)算人、材、機(jī)資源同實(shí)際人、材、機(jī)資源不同，而且預(yù)算工程量的計算規(guī)則同實(shí)際材料需用量的計算規(guī)則不同，決定了計劃成本參考施工預(yù)算的管理力度。

　　4、成本過程動態(tài)控制

　　系統(tǒng)提供在WBS的樹型節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行成本控制管理。首先在WBS節(jié)點(diǎn)上放置時間信息，同工程進(jìn)度計劃結(jié)合起來。然后把工程費(fèi)用成本的四種計費(fèi)按WBS拆分到工程細(xì)部節(jié)點(diǎn)上。這樣在WBS節(jié)點(diǎn)上即有進(jìn)度計劃時間，又有工程費(fèi)用、人材機(jī)工程實(shí)際消耗成本。實(shí)時對比工程的計劃和實(shí)際完成情況，動態(tài)的查看四算對比，隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況。

　　施工預(yù)算實(shí)際成本預(yù)算=項目的計劃利潤空間

　　實(shí)際成本預(yù)算實(shí)際成本=項目部的內(nèi)控計劃利潤空間

　　合同預(yù)算實(shí)際成本=企業(yè)的實(shí)際利潤空間

　　施工預(yù)算實(shí)際成本=項目的實(shí)際利潤空間

　　進(jìn)度管理

　　廣東愛富蘭工程部的在信息化過程中，是最重要的數(shù)據(jù)采集對象，主要采集的業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：進(jìn)度計劃的編制、實(shí)際進(jìn)度的上報、直接成本的上報與間接成本的上報、項目變更以及項目過程文檔與資料的管理。

　　計劃進(jìn)度編制：由工程部門或者項目部門編制進(jìn)度計劃，進(jìn)度計劃WBS分解，建議引用預(yù)算部門分解的預(yù)算WBS。在這里需要注意的是，進(jìn)度計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排，由于在編制計劃時難以預(yù)見的問題很多，因此在項目組織實(shí)施過程中往往會產(chǎn)生偏差，如何識別偏差，消除偏差或調(diào)整計劃，保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢?一般來說：當(dāng)計劃于實(shí)際不符時，應(yīng)首先調(diào)整計劃，然后才允許實(shí)際的發(fā)生，這樣可確保項目的實(shí)際進(jìn)度適中處于計劃的控制之中。進(jìn)度與實(shí)際的偏差也是考驗(yàn)工程部對項目管理的評價與控制職能水平。

　　實(shí)際進(jìn)度：如果不是對外分包，則由項目部定期進(jìn)行分部分項的施工報量，形成企業(yè)的實(shí)際進(jìn)度;

　　項目變更管理

　　項目發(fā)生變更時：

　　1.系統(tǒng)以工作流程的形式進(jìn)行審批管理，可根據(jù)需要對不同類別的變更類型定制不同的變更流程;

　　2.變更分為業(yè)主變更和內(nèi)部變更兩種類型，不同類型的變更對預(yù)算的影響不同，見下圖：

　　物資管理

　　物資與庫存，分為批量采購和單次采購：

　　1.批量采購：與具體項目的沒有關(guān)系。公司與簽訂長協(xié)(框架協(xié)議)，根據(jù)各個項目施工預(yù)算生成的材料清單，向供應(yīng)商下訂單。

　　2.單次采購：是物資部根據(jù)項目經(jīng)理提交的材料需求計劃，實(shí)施的采購行為，是1對1的關(guān)系。

　　應(yīng)用效果

　　→規(guī)范項目的采購、合同、變更、結(jié)算、支付、資金等管理流程

　　→可以直觀、動態(tài)了解項目形象進(jìn)度，提高項目計劃和進(jìn)度的控制能力

　　→提升項目的成本管理水平

　　→隨時了解項目資金流情況;

　　→實(shí)現(xiàn)公司級的多;

　　→實(shí)現(xiàn)對工程項目分包的管理;

　　→實(shí)現(xiàn)對單項工程全面的分析、核算與管理;

　　→真正實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制，對工期成本進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和快速調(diào)整;真正使復(fù)雜多變的項目投資過程變?yōu)榭煽刂频倪^程;項目跟蹤與控制能力因信息水平的改善而提高數(shù)據(jù)更加直觀化。