當大家還在回味高建華惠普高開低走時，當你還在為知識管理到底是什么困擾時，當我們正在為知識管理具體落地摸索時……國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)進行了知識管理實踐的有益嘗試，成為吃螃蟹的始作俑者。通過考察不同企業(yè)的知識管理實踐，歸納不同企業(yè)知識管理實踐的共性，或許可以找到企業(yè)實施知識管理的路徑，為廣大企業(yè)提供借鑒與參考。

　　一、引子

　　分析國內(nèi)企業(yè)知識管理動機和效果，我們可以發(fā)現(xiàn)在知識管理建設動機(借用深圳管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司2005年和2006年知識管理標竿研究數(shù)據(jù)資料，后實踐效果調(diào)查數(shù)據(jù)同)方面，對于提高干部員工能力、加速創(chuàng)新、增強溝通和協(xié)作、沉淀知識，降低風險和提高質量這四個方面的認同度最高。

　　從知識管理實踐所取得的效果來看，主要體現(xiàn)在提高員工技能和知識、提高員工工作效率和生產(chǎn)率、改善知識沉淀和儲存、幫助避免作重復工作以及協(xié)作機制和流程改進等方面。表示取得明顯的財務收益的有23.48%;但是，也有11.46%的機構表示其知識管理實踐沒有取得明顯的收益。

　　從動機和效果來看，發(fā)現(xiàn)了驚人的統(tǒng)一性：知識管理的主要動機和效果并不首要體現(xiàn)上利潤價值上，而更多的主要體現(xiàn)在人力資本能力和效率提升上，這或許和知識管理效果外溢性和滯后性相關。

二、知識管理實施路徑思考

　　知識資本研究的先驅美國《財富》雜志編輯斯圖爾特(1997年)指出，知識資本的價值體現(xiàn)在人力資本(humancapital)、結構性資本(structurecapital)和顧客資本(customcapital)三者之中。Willard認為知識管理有三大部分：人力資源管理即隱性知識的管理;即隱藏在流程中間的知識;資訊管理即顯性知識的管理。Pollard(2000)綜合學者的看法將組織的知識分成幾種分類：人力資本、結構資本、顧客資本、創(chuàng)新資本。結合我國企業(yè)目前進行知識管理實踐的動機和效果分析的結果，我們把目前國內(nèi)企業(yè)主要共性的知識管理需求或者說目標可以歸納為兩類：人力資本，流程管理組織效率提升的利器(隨著知識管理的深入發(fā)展，創(chuàng)新資本、關系資本也會成為企業(yè)重點關注的領域。由于目前我國企業(yè)的基礎薄弱，創(chuàng)新能力不足;市場關系)。具體到不同的時期或者部門領域，知識管理會有更多具體的需求，因此我們采用橫縱兩個維度將企業(yè)知識管理戰(zhàn)略目標細分化(如圖所示)，作為企業(yè)進行知識管理的總體指導。

　　1、知識管理規(guī)劃

　　國內(nèi)企業(yè)進行知識管理時一般有兩種具體的模式：一種是IT導向的知識管理，通過初步梳理企業(yè)整體知識體系、關鍵知識流程和關鍵知識領域，建立企業(yè)知識庫、專家網(wǎng)絡等進行IT落地，達到硬性知識管理落地實施;另外一種就是管理變革導向，通過對具體部門或者領域進行知識梳理，流程梳理，從而進行關鍵知識差距分析，并進行知識提升行為計劃。從改變組織和人的行為方式入手結合IT軟性知識管理落地。綜合不同的知識規(guī)劃方式，知識管理規(guī)劃的具體流程可以分為三個步驟：

　　第一，知識體系梳理，進而包括戰(zhàn)略目標和績效目標指導下的關鍵流程梳理、關鍵知識領域梳理;

　　第二，知識分析，進行知識編碼度、掌握度和擴散度分析，尋找知識差距分析;

　　第三，根據(jù)知識差距分析的指導，進行知識提升行為計劃。

2、知識行為規(guī)劃

　　根據(jù)知識提升行為計劃，進行知識行為規(guī)劃，具體包括三個層面：

　　第一，具體的知識提升行為規(guī)劃，如讀書會，點子管理，導師制等知識提升方法設計，包括方法定義，方法實施步驟等;

　　第二，知識行為制度建設，建立促進知識行為習慣化的制度規(guī)范等;

　　第三，文化轉變，從企業(yè)文化入手，倡導分享，倡導創(chuàng)新，從觀念意識層面無形改變企業(yè)的知識行為，促成變革。

　　3、知識績效評測

　　企業(yè)實施知識管理最終都是要看到經(jīng)濟效果，誰也不愿意進行沒有回報的投入。而知識管理價值的評估是一個難點，很難衡量企業(yè)知識管理的投資收益率。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的知識管理動機和效果調(diào)查的結果分析，我們將企業(yè)知識行為評測分析兩個層面：

　　第一，企業(yè)整體的知識行為評測，目前主要包括人力資本和流程效率監(jiān)控，隨著企業(yè)知識管理的深入也會包括無形資產(chǎn)(知識產(chǎn)權)監(jiān)控、關系資產(chǎn)監(jiān)控等。在人力資本監(jiān)控方面主要的衡量指標有學歷指標、經(jīng)驗(職稱)指標、能力(技能)指標等;在流程效率方面主要有流程模板化率、流程點子化率，流程及時率等。

　　同時我們還會對企業(yè)整體知識進行評測，如知識存量評測、知識積分評測等。

　　第二，具體行為設計評測，在具體行為評測方面又包括直接行為效果評測和整體知識行為評測指導下的間接效果評測。如企業(yè)客戶服務呼叫中心領域知識分析提升行為設計需要加強在線培訓，直接效果評測就包括培訓次數(shù)，培訓滿意度等，而間接評測就包括流程效率細化方面的平均服務時間，服務及時率，顧客等待時間等等。