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由于項目管理、軟件工程，都是實踐性非常強的學(xué)科。企業(yè)幾乎每個項目組都有自己的一些看法和做法，都能夠提出一些獨到的見解。這些見解往往互不相同，甚至相互沖突。所以企業(yè)在進(jìn)行管理改進(jìn)、建立一套統(tǒng)一高效的項目管理體系，遇到非常大的困難。
任何管理改進(jìn)都不是一撮而就的。當(dāng)然，不同的人站在不同的角度，對什么是當(dāng)前最優(yōu)先解決的問題，往往有不同的看法。因此，應(yīng)用一套科學(xué)的理論模型，是非常必要的。理論模型重要之處在于，它勾勒除了一個完整的體系，并且提供了孰輕孰重的解決次序——改進(jìn)“路線圖”。
許多軟件行業(yè)選擇CMMI模型。 1、CMMI模型是綜合了項目管理與軟件工程的模型。 PMI的PMBOK是當(dāng)前最具影響力的項目管理模型和指南，得到了廣泛的應(yīng)用。但PMBOK是一個通用的模型指南，并未吸納特定行業(yè)的項目管理特點。
軟件項目管理有其重要特性，其特性就是在：軟件項目可以用標(biāo)準(zhǔn)的項目管理要素如進(jìn)度、質(zhì)量、成本來管理，同時，軟件項目也是一系列軟件工程工作的集合：需求分析、軟件設(shè)計、質(zhì)量控制、軟件測試，等等。
因此，對于軟件項目管理來說，標(biāo)準(zhǔn)項目管理與軟件工程，是一個硬幣的兩面，是必須緊密結(jié)合才能夠取得成效的。如下圖表示：
而通用項目管理理論，是不包含軟件工程，如需求管理、配置管理、測試管理的內(nèi)容的。因此，在將項目管理過程與配置、測試管理的結(jié)合上，遇到盲點。
而CMMI是針對軟件項目過程的模型，在CMMI中，既包含了項目管理的內(nèi)容，又包含了軟件工程內(nèi)容，同時還包括組織能力等很多的方面，并且最重要的是，CMMI將這幾個部分融合成一個體系，從而在軟件行業(yè)獲得了巨大的成功。
如圖（CMMI的過程域），CMMI模型包括4個“過程組”。第一個是工程，包括需求管理、需求開發(fā)等。第二個是項目管理，包括項目監(jiān)督與控制、項目計劃。第三個是過程管理，定義了很多組織級的過程（在PMI最新的PMBOK里面，吸收了這個思想，成為“組織過程資產(chǎn)”）。第四個是支持過程，包括配置管理、質(zhì)量保證、度量分析等。 因此，視銳達(dá)VisualProject的一個重要特點就是支持CMMI體系。 2、CMMI有些工作比較繁瑣，但其根本思想是非常清晰和有效的。 實施CMMI在中國國內(nèi)有很多急功近利的情況。很多企業(yè)為了迅速拿到認(rèn)證而突擊。這種做法導(dǎo)致了很多“僵化”的CMMI項目。
但在實踐中發(fā)現(xiàn)，很多CMMI認(rèn)證所要求的報表和數(shù)據(jù)，其實是在管理成熟度達(dá)到一定程度之后才會達(dá)到。如果一開始就強行收集這些數(shù)據(jù)，將會使得CMMI工作變得極為繁瑣。但CMMI真正有力的是其“逐步改進(jìn)”的思想和一套完整的改進(jìn)路線圖。
管理改進(jìn)，需要取得高層和一線項目的平衡 很天然的，高層與一線項目之間有需求的沖突。往往高層領(lǐng)導(dǎo)期望看到很多數(shù)據(jù)、趨勢，希望精細(xì)化的管理。但是一線項目組未必很希望每天詳細(xì)的書面來匯報工作。因此，在項目管理改進(jìn)的過程中，如何取得高層與一線項目的平衡，是成功的關(guān)鍵。
在一些企業(yè)的管理改進(jìn)項目中，產(chǎn)生的高層與一線項目最大的爭論，就是“分層計劃”的處理模式。
分層計劃模式，是項目進(jìn)度管理的一個內(nèi)容。但是分層計劃模式在具體的執(zhí)行過程中，有很多的問題。如某企業(yè)總公司與分公司之間，有一個清晰的計劃界面：主計劃（MasterPlan）。分公司承接總公司的一個大型項目，需要提出一個“主計劃”，并得到總公司的批準(zhǔn)。一旦批準(zhǔn)（也就是“基線化”），這個主計劃就具有約束力，輕易不能更改。如果需要更改，則要上報總公司批準(zhǔn)。
但是，這個“主計劃”往往是一個比較粗略的計劃。在分公司具體的工作安排中，其實有一套自己的詳細(xì)的計劃。主計劃、分公司內(nèi)部的詳細(xì)計劃，就是所謂的“分層計劃”。
按照完美的管理模式，主計劃與詳細(xì)計劃，二者應(yīng)該是一致的。這樣有很多的好處： - 高層領(lǐng)導(dǎo)可以逐級分解，甚至看到最細(xì)的任務(wù)——每人每天在做什么；
- 當(dāng)詳細(xì)計劃發(fā)生變動導(dǎo)致進(jìn)度的變化，主計劃馬上就能夠反映出來；
但是，實際上，這是非常非常難以做到的。 1、詳細(xì)任務(wù)計劃的變動非常頻繁 我們很難做到將計劃做得非常完美，甚至將3個月后每個人每天干什么都能夠清晰的計劃出來。而且突發(fā)事件、項目問題、各種變更和變動，都導(dǎo)致詳細(xì)任務(wù)計劃的變動非常頻繁。 2、主計劃有一個再分解過程，未必與詳細(xì)計劃一一對應(yīng) 高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的主計劃的一個任務(wù)，在分公司就可能是一個具體的項目。甚至一個任務(wù)分解成多個項目，或者多個任務(wù)合成一個項目，或者多對多。對應(yīng)關(guān)系非常復(fù)雜。 顯然，領(lǐng)導(dǎo)希望主計劃與詳細(xì)計劃緊密關(guān)聯(lián)。但實際工作的項目組認(rèn)為是不可能的。如果強行關(guān)聯(lián)，帶來的結(jié)果是，領(lǐng)導(dǎo)看到的詳細(xì)計劃是“假計劃”。項目經(jīng)理必然自己做一個內(nèi)部的計劃，來實際管理項目的工作。
因此，在VisualProject項目管理軟件的實施過程中，都會考慮到平衡高層領(lǐng)導(dǎo)要求與一線項目的需求，取得當(dāng)前的平衡。
尋找合適的管理匹配度 管理匹配度是管理軟件上線的一個主要問題。無論哪個模型和最佳實踐，如果和實際情況不符，需要“削足適履”，效果可能會大打折扣。這就要求具有很多的管理模式，能夠適應(yīng)多種情況，必要的時候，要進(jìn)行模型的改進(jìn)。
比如項目管理的重要環(huán)節(jié)是“項目工作量估算”。如果不能準(zhǔn)確估算工作量，是不可能做出精確的計劃的。但不同類型的項目，合適的估算方法是不同的。
在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)中主要存在四種主要類型的項目：定制開發(fā)型、產(chǎn)品實施型、推廣型、維護(hù)型。這幾種類型的項目的估算方法是不一樣的。
定制開發(fā)型項目，比較有影響力的是一些成熟的模型，如功能點模型，或者CMMI要求的按照“生產(chǎn)率”估算的模型?；旧系玫搅藦V泛的應(yīng)用。
但產(chǎn)品實施型項目就完全不同。產(chǎn)品實施型項目的主要工作不是軟件開發(fā)，而是按模塊的實施。這個時候，估算方法最有效的，是按模塊的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)進(jìn)行估計。
推廣型項目，最合適的方法，是“類比法”。如某企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在全國推廣時，基本上依據(jù)在某一分公司上線的數(shù)據(jù)。根據(jù)目標(biāo)的規(guī)模和復(fù)雜度，根據(jù)分公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行類比，得到項目工作量和時間計劃，實踐證明是比較有效的。
因此，多種項目工作量估算方法，對項目管理系統(tǒng)提出了很高的要求。 再一個例子是人員報工和任務(wù)的進(jìn)度跟蹤。最好的做法，當(dāng)然是每個人每周匯報在某個具體任務(wù)上花費了多少時間，完成了多少比例。項目經(jīng)理審批之后，進(jìn)度自動進(jìn)行更新。但這種可能在國際上流行的做法，在國內(nèi)幾乎難以實現(xiàn)。
因為這種精確跟蹤模式，有一個前提就是項目經(jīng)理必須非常清晰和精確的給每個資源分配任務(wù)。但是往往難以做到。比如說，項目經(jīng)理臨時讓某個員工做了計劃外的一件事，如花費半天時間寫了一個文檔。精確跟蹤模式，就要求項目經(jīng)理必須更新任務(wù)計劃，給這個員工重新分配一個半天時間的“寫文檔”的任務(wù)，否則員工就無法報工，也就無法進(jìn)行進(jìn)度自動跟蹤。
某些比較規(guī)范的項目（如封閉開發(fā)），相對來說，項目經(jīng)理可以做出較為精確的任務(wù)計劃和資源安排。但是對于另外一類項目，如實施型項目、推廣型項目、維護(hù)型項目，這是非常難以做到的。
因此，可能同時存在多種進(jìn)度跟蹤模式：自動跟蹤、手工跟蹤，等等。也就是說，項目管理軟件系統(tǒng)需要能夠兼容多種的管理模式，才能夠獲得比較好的管理匹配度。
VisualProject的進(jìn)度管理可以做到：
手工進(jìn)度跟蹤--支持項目經(jīng)理手工跟蹤任務(wù)進(jìn)度；
自動進(jìn)度跟蹤--支持員工匯報任務(wù)進(jìn)度，項目經(jīng)理審批報工，自動跟蹤任務(wù)進(jìn)度；
高層計劃與跟蹤--管理高層計劃：階段、步驟、里程碑、交付物，可顯示普通甘特圖，基準(zhǔn)比較甘特圖；
高層計劃生成任務(wù)計劃--從高層計劃生成任務(wù)計劃；
引用生命周期模板--從系統(tǒng)定義的生命周期模板導(dǎo)入生成高層計劃。
管理改進(jìn)需要工具，還需要大量的咨詢實施工作 項目管理、測試管理等管理改進(jìn)工作，遇到的問題是會非常多的。各種不同的意見需要統(tǒng)一，不同的方法需要兼顧。因此高水平的咨詢師是項目實施成功的保證。如同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)一樣，一個資深業(yè)務(wù)人員能夠深刻理解業(yè)務(wù)需求，準(zhǔn)確表達(dá)業(yè)務(wù)需求，同時統(tǒng)一不同的業(yè)務(wù)需求意見，從而為系統(tǒng)開發(fā)奠定基礎(chǔ)。
在管理改進(jìn)工作中，如何統(tǒng)一大家的思想和工作方式方法，是咨詢師能力的體現(xiàn)。有的時候，某些想法是不能支持的，需要說服他放棄原有的工作方式，而采用更好的、或者標(biāo)準(zhǔn)的工作方式。有的時候，需要進(jìn)行變通，在不犧牲管理原則的前提下，滿足個性化需求。
純粹的應(yīng)用產(chǎn)品方式，是難以成功的，尤其對于項目管理軟件。許多公司在采購項目管理軟件中意識到不是簡單買一個工具，而是要買一個“最終效果”。如果工具買來了，但是最終用不起來，或者用得很別扭，還是不能算成功。買來工具，用不起來，這個風(fēng)險，需要咨詢實施服務(wù)來進(jìn)行化解。 純粹的定制開發(fā)方式，也是很難成功的。某企業(yè)的開發(fā)中心早期就進(jìn)行不少定制開發(fā)的小型系統(tǒng)。但是越做越難，到后來幾乎難以維護(hù)。這個原因就是，每個需求未必是合理的，甚至有的是明顯違背項目管理的基本原則，有些需求甚至是相互沖突。如果不具備咨詢能力，不能鑒別出有效需求，“泥沙俱下”，只要是需求，就通過定制化方式實現(xiàn)，那么最終這個軟件系統(tǒng)是不可能運轉(zhuǎn)很好。
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