雖然上了一套系統(tǒng)系統(tǒng)，但Y公司還是覺得問題不少。按照當(dāng)初的設(shè)想，網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)將幫助公司按照客戶需求，初步實(shí)現(xiàn)拉動式生產(chǎn)，但運(yùn)行半年下來，公司總經(jīng)理季先生發(fā)現(xiàn)一個十分困惑的現(xiàn)象，如果過于注重客戶定單、采用拉動式生產(chǎn)，企業(yè)的市場風(fēng)險加大；如果在定單的基礎(chǔ)上考慮一定的市場預(yù)測，網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)則更像過去傳統(tǒng)的推式生產(chǎn)，均衡生產(chǎn)的作用大打折扣。

        季總發(fā)現(xiàn)的這個現(xiàn)象，在管理咨詢顧問嚴(yán)博士看來，屬于片面理解網(wǎng)上審批系統(tǒng)的作用所致。

        MPS中的水分

        按照網(wǎng)上審批系統(tǒng)的運(yùn)算邏輯，主生產(chǎn)計劃（MPS）是制定物料需求計劃的前提，也是啟動網(wǎng)上審批系統(tǒng)流程的第一推動。主生產(chǎn)計劃的來源，一般是銷售部門獲得的有效客戶定單，再加上維修服務(wù)所需的備品備件。此外，企業(yè)一般會考慮一定的預(yù)測裕量（實(shí)際就是庫存），以應(yīng)對市場需求的波動。

        就是這個波動，讓MPS給出的生產(chǎn)計劃有了一定的水分，季總一開始對MPS中含有保險裕量的做法有看法，現(xiàn)在，問題好象就出在這里。

        Y公司的產(chǎn)品有一定的季節(jié)性，通過開展促銷活動，新的供貨渠道每年都會有所擴(kuò)大。為了防止在需求上漲的時候供不上貨，在生產(chǎn)計劃上打出了一定的保險系數(shù)，這很正常。季總說，但是，這樣做在網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)里，會造成物料計劃的混亂。

        由于基于MPS的生產(chǎn)計劃中有少量產(chǎn)品并非按需生產(chǎn)，而是為庫存生產(chǎn)的。如此一來，后續(xù)的物料計劃、材料準(zhǔn)備、在制品庫存都會同步放大。原本以準(zhǔn)確計劃擅長的網(wǎng)上審批系統(tǒng)系統(tǒng)，受到了不確定性的沖擊。

        為何拉不動？

        一直輔助Y公司做管理咨詢的嚴(yán)博士認(rèn)為，Y公司之所以無法實(shí)現(xiàn)拉動生產(chǎn)的根本原因，是確保拉動生產(chǎn)的條件不具備，即主生產(chǎn)計劃和物料計劃都不是100%準(zhǔn)確。

        拉動式生產(chǎn)是以恰時管理（Just-In-Time）為核心的精益制造（LeanManufacturing）體系的中心思想之一。所謂拉動，就是完全以客戶需求為驅(qū)動，以看板為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的生產(chǎn)。

        銷售一個，制造一個是拉式生產(chǎn)的形象說法。在生產(chǎn)線上，就意味著后道工序每消耗一個部件，就向前道工序發(fā)出制造指令，嚴(yán)博士向季總耐心解釋了拉動生產(chǎn)的邏輯。

        在嚴(yán)博士的分析中，Y公司之所以無法拉動生產(chǎn)，并非網(wǎng)上審批系統(tǒng)有什么問題，而是整個生產(chǎn)的驅(qū)動邏輯有問題。整個生產(chǎn)線是以推動的邏輯設(shè)計的，即采購計劃、生產(chǎn)計劃、成本計劃，都是圍繞主生產(chǎn)計劃來制定的，這其實(shí)是典型的批量生產(chǎn)概念。

        不過，嚴(yán)博士向季總也指出了這樣一個概念，拉動生產(chǎn)固然代表著的精益程度，但它的應(yīng)用條件十分苛刻良好合作的供應(yīng)鏈體系、重復(fù)生產(chǎn)的模式是重要的前提。

        整體的競爭力

        關(guān)于拉式生產(chǎn)還是推式生產(chǎn)的疑惑和爭論，在很多上了網(wǎng)上審批系統(tǒng)的企業(yè)中不同程度都存在。嚴(yán)博士的經(jīng)驗(yàn)表明，很多企業(yè)對精益制造和恰時生產(chǎn)模式大有心馳神往之意，但是，真正實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)需要制造業(yè)整體水平的同步提升。不過，Y公司的故事給出了看待網(wǎng)上審批系統(tǒng)的新的角度，這個角度就是整合就是競爭力。

        在生產(chǎn)線上單獨(dú)看任何一道工序，都不能將其孤立在整個生產(chǎn)線之外；同樣，一個企業(yè)也是整個供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

        對拉式生產(chǎn)的討論，讓我們更加注重與上下游的合作，季總后來說，只有緊密合作，才能減低風(fēng)險和波動對各自生產(chǎn)線的干擾。

        大家都知道拉式生產(chǎn)可以最大限度地節(jié)省成本，提高制造效率，季總說，這樣做的動機(jī)是，可以提高企業(yè)對客戶越來越個性化的需求的快速反應(yīng)。

        但是，拉式生產(chǎn)苛刻的運(yùn)作條件，實(shí)際上對處于供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)提出了更高的要求，只有通過整合，才能提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，企業(yè)自身才能受益。

        看板管理與Muda

        風(fēng)靡全球的豐田制造模式中，有很多細(xì)小但深刻的觀點(diǎn)和做法，看板（Kanban）管理就是其中的一個。

        通過大量的文章和書籍，很多人都可以了解到看板管理的一般做法：將客戶定單作為拉動產(chǎn)品生產(chǎn)的第一動力，標(biāo)示物料存量、消耗量的看板放置于工位一側(cè)，每道工序之間用看板相互銜接。然而，如此簡單的看板邏輯，在一些企業(yè)看來似乎比登天還難。

        看板之難，難在企業(yè)不得不面對物料供應(yīng)的不確定因素、不得不面對供應(yīng)鏈中無處不在的風(fēng)險，也不得不面對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的松散與脫節(jié)。

        美國學(xué)者LamesPWomack和英國學(xué)者DanielTJones，在1996年出版了詮釋豐田模式的重要著作《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財富》。在這部書中，作者的目的是以客戶定制生產(chǎn)、精益制造的先進(jìn)制造理念，喚醒依然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者。

        那么，什么是精益原則？豐田公司為什么要推行看板生產(chǎn)呢？Womack和Jones的觀點(diǎn)聚焦在豐田經(jīng)理大野耐一提出的一個詞匯Muda（浪費(fèi)）上。

        大野耐一發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，這些現(xiàn)象比空泛地談?wù)摻档统杀?、增加利潤、保持?yōu)勢和改善質(zhì)量等，更能準(zhǔn)確地表述制造企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題。比如，由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動，從而降低生產(chǎn)效率；比如，由于動作安排不合理、工藝路線不合理、或者加工工件有缺陷，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件；再比如，車間現(xiàn)場隨處可見、隨意堆放的半成品和在制品，既占用空間，更占用資金……

        貌似簡單的看板管理，其實(shí)透著對現(xiàn)場無所不在的浪費(fèi)的極大厭惡。大野耐一認(rèn)為，允許這些浪費(fèi)現(xiàn)象的存在，就是對懶惰、借口、消極情緒的最大放任。很多觀點(diǎn)都認(rèn)為，能不能實(shí)現(xiàn)看板管理，關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能否達(dá)到一體化，能否緊密地整合在一起。但從操作的層面說，還是要回到看板的本意上來，即是否意識到了供應(yīng)鏈、制造鏈上存在的驚人的浪費(fèi)，是否對這些驚人的浪費(fèi)有深惡痛絕的沖動，是否有消滅這些浪費(fèi)的行之有效的措施。

        在這樣的思路指引下，看板的用途和意義才可能顯現(xiàn)出來。看板之所以值得追求，并非因?yàn)榭窗骞芾硎莻€時髦的東西，而是因?yàn)榭窗骞芾硇枰獙⒐芾碜兏锏拿^，直截了當(dāng)?shù)刂赶蛩究找姂T的、隨處可見的浪費(fèi)。