案例

一家從事專業(yè)軟件開發(fā)的高科技公司，最近在考慮啟動(dòng)項(xiàng)目。對(duì)于這家公司來說，知識(shí)管理不是一個(gè)新名詞了。2003年，企業(yè)的一位負(fù)責(zé)研發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理就在很多場合向公司各層面介紹過這個(gè)概念，甚至還約了幾位同事在公司內(nèi)部做了一個(gè)簡單的BBS，請(qǐng)大家共享軟件編程工作中的經(jīng)驗(yàn)和技巧。開始階段，大家都很積極的參與進(jìn)來，可沒過幾個(gè)月，這BBS就變得悄無聲息了。

當(dāng)年的項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)升格為負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的副總裁，回頭看2年前自己啟動(dòng)的這個(gè)BBS，已經(jīng)有10個(gè)月沒有新的文檔更新了。最近這位副總裁決心從公司層面來推動(dòng)一個(gè)全員參與的知識(shí)管理項(xiàng)目。他擔(dān)心的是，這次項(xiàng)目會(huì)不會(huì)再重蹈覆轍呢？

階段分析

知識(shí)管理項(xiàng)目，通常可以分為四大階段，即知識(shí)管理規(guī)劃、知識(shí)梳理、系統(tǒng)選型與實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)。在項(xiàng)目各階段，企業(yè)都可能面臨各種風(fēng)險(xiǎn)，在討論這些風(fēng)險(xiǎn)之前，我們先看看這四大階段，企業(yè)都要做哪些工作。

在知識(shí)管理規(guī)劃階段，企業(yè)面臨三項(xiàng)主要工作。一是明細(xì)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)企業(yè)的核心成功要素，判斷知識(shí)管理的支撐點(diǎn)。比如，以產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)，知識(shí)管理主要應(yīng)用在研發(fā)部門；以銷售導(dǎo)向、終端控制為主的銷售型企業(yè)，其知識(shí)管理的核心應(yīng)用應(yīng)當(dāng)在市場營銷部門；以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的服務(wù)業(yè)，知識(shí)管理有助于提高對(duì)客戶知識(shí)的管理和客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理。不同企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素決定了知識(shí)管理的總體戰(zhàn)略和核心應(yīng)用。二是制定知識(shí)管理藍(lán)圖。知識(shí)管理藍(lán)圖幫助企業(yè)明確開展知識(shí)管理工作的知識(shí)藍(lán)圖、管理藍(lán)圖、IT藍(lán)圖、文化藍(lán)圖。這為企業(yè)的KM工作明確了總體的發(fā)向。三是企業(yè)知識(shí)管理的計(jì)劃分解。這幫助企業(yè)解決在什么時(shí)間投入哪些資源實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)的問題。

在知識(shí)梳理階段，企業(yè)面臨四項(xiàng)工作。一是業(yè)務(wù)流程梳理。首先必須從核心業(yè)務(wù)和管理流程的梳理開始，明確企業(yè)關(guān)鍵流程。這有助于之后知識(shí)內(nèi)容分析，這項(xiàng)工作的成果是企業(yè)的總體流程體系。二是知識(shí)內(nèi)容分析?；跇I(yè)務(wù)流程梳理，分析與判斷流程關(guān)鍵點(diǎn)上的顯性與隱形知識(shí)，這項(xiàng)工作涉及到與業(yè)務(wù)流程各節(jié)點(diǎn)的員工的多次訪談與交流，分析他們在工作過程中產(chǎn)生或總結(jié)的知識(shí)內(nèi)容在知識(shí)內(nèi)容分析階段，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定知識(shí)分類的原則，構(gòu)建知識(shí)分類體系。通過上述流程梳理和知識(shí)內(nèi)容分析的工作，企業(yè)即可構(gòu)建知識(shí)網(wǎng)絡(luò)圖和知識(shí)歷程圖。

在系統(tǒng)選型與實(shí)施階段，企業(yè)必須根據(jù)知識(shí)管理規(guī)劃的藍(lán)圖和知識(shí)梳理的成果，選擇合適的軟件系統(tǒng)進(jìn)行支撐。系統(tǒng)選型前還需要判斷是購買成形的商用軟件還是自行設(shè)計(jì)定制軟件。在選擇軟件系統(tǒng)實(shí)施公司時(shí)，必須考慮的要素包括：（1）投標(biāo)人的資格與資信，如投標(biāo)人自身規(guī)模和實(shí)力，投標(biāo)人是否具有成熟的項(xiàng)目相關(guān)軟件產(chǎn)品等；（2）投標(biāo)人在的客戶情況，如投標(biāo)公司的客戶數(shù)量及相應(yīng)名單，投標(biāo)人是否擁有大型企業(yè)集團(tuán)軟件項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)；（3）投標(biāo)人的相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施方法，如投標(biāo)人關(guān)于信息系統(tǒng)開發(fā)、實(shí)施的方法，完整的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等；（4）投標(biāo)人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)，如判斷投標(biāo)人不太成功的軟件項(xiàng)目；（5）系統(tǒng)的技術(shù)性能，如系統(tǒng)是否存在用戶限制，產(chǎn)品成熟穩(wěn)定性等；（6）系統(tǒng)的功能特性，如信息發(fā)布、文檔管理、文檔檢索等；（7）項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施服務(wù)，如投標(biāo)人對(duì)項(xiàng)目需求的理解程度，項(xiàng)目開發(fā)和實(shí)施團(tuán)隊(duì)情況，投標(biāo)人對(duì)該項(xiàng)目的承諾等。通過綜合分析產(chǎn)品和實(shí)施方的能力，最終確定KM系統(tǒng)的合作方，開展實(shí)施工作。

風(fēng)險(xiǎn)分析

KM系統(tǒng)實(shí)施完畢，并不代表KM項(xiàng)目的結(jié)束，企業(yè)還需要開展持續(xù)改進(jìn)工作。在這個(gè)階段，企業(yè)需要隨時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作、軟件系統(tǒng)的效率、企業(yè)文化的塑造、專業(yè)人才隊(duì)伍的維護(hù)與激勵(lì)等情況。以業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)為例，企業(yè)在一定的時(shí)間段內(nèi)可以針對(duì)現(xiàn)有的所有流程進(jìn)行分析，挑選問題、抱怨最大的流程進(jìn)行重點(diǎn)分析和改進(jìn)。以專業(yè)人才隊(duì)伍的維護(hù)為例，KM項(xiàng)目結(jié)束后，一批經(jīng)過歷練的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理和業(yè)務(wù)人才需要以新的、非項(xiàng)目形式的管理和激勵(lì)方式。這些工作均納入到持續(xù)改進(jìn)階段逐步完成。

知識(shí)管理項(xiàng)目的四個(gè)階段，蘊(yùn)含著各種風(fēng)險(xiǎn)。我們從企業(yè)的五大管理要素模型（戰(zhàn)略、組織、績效、流程、文化）對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)展開描述和解析。表1描述了這些風(fēng)險(xiǎn)。

表1：知識(shí)管理項(xiàng)目各階段的風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略支撐風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)。知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃成果應(yīng)當(dāng)支撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于，如何形成支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的知識(shí)管理戰(zhàn)略。上文也提及，戰(zhàn)略重點(diǎn)決定了知識(shí)管理應(yīng)用的重點(diǎn)。這也是體現(xiàn)KM項(xiàng)目的價(jià)值所在。起步階段的規(guī)劃失誤將直接導(dǎo)致知識(shí)管理走向失敗。

組織設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于大型企業(yè)而言，知識(shí)管理工作需要一個(gè)專門的組織完成。知識(shí)規(guī)劃階段需要考慮該組織的架構(gòu)及其團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。不同的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成會(huì)直接影響該組織對(duì)于知識(shí)管理的推動(dòng)力。

變革推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)順利開展知識(shí)管理，必須將員工績效考核策略直接掛鉤。這對(duì)于很多企業(yè)來說，績效考評(píng)的調(diào)整會(huì)受到既得利益者的反對(duì)，如何推動(dòng)這場變革，企業(yè)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

共識(shí)達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)內(nèi)部不同部門和團(tuán)隊(duì)，對(duì)于知識(shí)管理的理解、看法都不同。有些部門對(duì)此感到恐懼，擔(dān)心部門利益受損。這與大家對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)程度差異密切相關(guān)。企業(yè)必須考慮如何讓知識(shí)管理在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，讓所有人理解知識(shí)管理對(duì)于他們的意義和價(jià)值。

文化慣性風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)原有的文化，有可能與知識(shí)管理不相匹配。企業(yè)需要逐步調(diào)整和塑造企業(yè)文化，以支撐知識(shí)管理工作的順利開展。固有的企業(yè)文化存在一定時(shí)間的慣性，如何盡快調(diào)整文化的慣性，是企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。

知識(shí)遴選風(fēng)險(xiǎn)：在知識(shí)梳理階段，如何選擇能夠支撐核心業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)開展的知識(shí)，企業(yè)面臨知識(shí)遴選的風(fēng)險(xiǎn)。若梳理的知識(shí)為非核心知識(shí)，則KM無助于企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的順利開展，將導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的不信任感增強(qiáng)。

知識(shí)識(shí)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)：不同部門、團(tuán)隊(duì)的知識(shí)，存在協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)。在未實(shí)施知識(shí)管理前，不同部門之間的知識(shí)沒有缺乏正式的溝通渠道，很多企業(yè)存在部門墻。打破這堵墻，實(shí)現(xiàn)知識(shí)協(xié)調(diào)，會(huì)面臨各利益團(tuán)體的挑戰(zhàn)。

流程調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)梳理前，企業(yè)通常需要開展流程梳理和調(diào)整的工作。明確核心業(yè)務(wù)和管理流程后，才能明確關(guān)鍵控制點(diǎn)上的知識(shí)。流程調(diào)整后，員工的工作方式和流程會(huì)發(fā)生改變。如何讓員工適應(yīng)這種調(diào)整，企業(yè)需要做很多工作。

知識(shí)共享風(fēng)險(xiǎn)：這是知識(shí)管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)內(nèi)部塑造知識(shí)共享的文化，讓所有員工積極主動(dòng)的共享他們的顯性知識(shí)和隱形知識(shí)，對(duì)于許多傳統(tǒng)企業(yè)來說是很難做到的。

項(xiàng)目控制風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理項(xiàng)目的過程中如何有效把握項(xiàng)目的進(jìn)程，如項(xiàng)目推進(jìn)組織不力、項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度失控、實(shí)施成本超出預(yù)算、實(shí)施質(zhì)量難以保證等等。這是知識(shí)管理項(xiàng)目的控制風(fēng)險(xiǎn)。

制度保障風(fēng)險(xiǎn)：若企業(yè)只指望從技術(shù)上給知識(shí)管理提供支撐，而不能通過制度來保證企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)的進(jìn)行，進(jìn)而塑造新的企業(yè)文化，那企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)就存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)管理項(xiàng)目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變?nèi)粘５墓ぷ髁?xí)慣是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識(shí)管理系統(tǒng)來貢獻(xiàn)和共享知識(shí)呢？除了系統(tǒng)使用方便、簡單、有效，并且能夠滿足公司業(yè)務(wù)在知識(shí)管理方面的要求等技術(shù)因素之外，更為重要的是建立一套嚴(yán)格的管理制度進(jìn)行保證。

系統(tǒng)支撐風(fēng)險(xiǎn)：挑選合適的知識(shí)管理系統(tǒng)軟件支持知識(shí)管理，存在系統(tǒng)支撐風(fēng)險(xiǎn)，主要包括知識(shí)管理系統(tǒng)軟件本身存在的功能風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)選擇軟件時(shí)的選型風(fēng)險(xiǎn)。軟件功能不符合企業(yè)需求、集成開放性不足、成熟穩(wěn)定性差強(qiáng)人意、缺乏軟件供應(yīng)和服務(wù)商的評(píng)估手段、選型時(shí)無所適從、盲目決策等都會(huì)最終造成知識(shí)管理項(xiàng)目的失敗。

系統(tǒng)使用風(fēng)險(xiǎn)：主要是指企業(yè)在知識(shí)管理軟件系統(tǒng)上線運(yùn)行之后，企業(yè)員工卻不能經(jīng)常性地使用系統(tǒng)，也不能對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，從而難以保證知識(shí)管理系統(tǒng)中知識(shí)的數(shù)量和質(zhì)量，在惡性循環(huán)中使知識(shí)管理系統(tǒng)逐漸成為一個(gè)華而不實(shí)的擺設(shè)。

戰(zhàn)略模糊風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)管理項(xiàng)目結(jié)束后，其他的戰(zhàn)略會(huì)隨著時(shí)間的推移逐步調(diào)整，知識(shí)管理戰(zhàn)略也需要緊密跟隨企業(yè)整體戰(zhàn)略做調(diào)整，否則很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致KM在支撐企業(yè)戰(zhàn)略方面力度不足。

組織渙散風(fēng)險(xiǎn)：全職或兼職的知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目期間會(huì)投入很大的精力參與工作。進(jìn)入項(xiàng)目結(jié)束后的持續(xù)改進(jìn)期，團(tuán)隊(duì)容易出現(xiàn)精力不集中，企業(yè)知識(shí)管理工作也面臨組織渙散的風(fēng)險(xiǎn)。

人員流失風(fēng)險(xiǎn)：知識(shí)管理項(xiàng)目結(jié)束后，一批專業(yè)的KM從業(yè)人員已經(jīng)成長起來，企業(yè)必須采用一套好的體系維持這批專業(yè)人員的穩(wěn)定性，否則企業(yè)將面臨KM專業(yè)人士的流失風(fēng)險(xiǎn)。

持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)：主要是指企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的長期變革特性認(rèn)識(shí)不足，以為只要軟件系統(tǒng)上線，項(xiàng)目就大功告成了，從而給企業(yè)的知識(shí)管理帶來了一個(gè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)問題。知識(shí)管理技術(shù)在發(fā)展，企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的需求也在不斷變化，如果以靜態(tài)的觀點(diǎn)來看待知識(shí)管理項(xiàng)目，則難以從知識(shí)管理中充分榨取效益，也不能使知識(shí)管理在企業(yè)中得到持續(xù)推廣。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、流程的調(diào)整，企業(yè)的知識(shí)管理工作需要進(jìn)一步提升。

文化弱化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)的文化需要不斷塑造和加強(qiáng)，否則會(huì)逐步弱化，企業(yè)員工的知識(shí)共享文化和精神也容易逐步淡化。企業(yè)需要采取各種措施，做大量企業(yè)文化強(qiáng)化的工作，保證良好的企業(yè)文化指導(dǎo)和影響企業(yè)所有員工的行為方式。

如何控制

如何控制上述風(fēng)險(xiǎn)：

1．持續(xù)回顧企業(yè)戰(zhàn)略

在進(jìn)行知識(shí)管理工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)不斷回顧企業(yè)的整體戰(zhàn)略。事實(shí)上，企業(yè)任何工作的開展，都應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)。知識(shí)管理項(xiàng)目也不例外。在知識(shí)管理規(guī)劃期間，必須考慮知識(shí)管理如何支撐戰(zhàn)略。企業(yè)必須分析自身的戰(zhàn)略定位及其存在的差距，并研究知識(shí)管理對(duì)于彌補(bǔ)這個(gè)差距的意義和價(jià)值。比如建筑施工企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位于拓展到建筑設(shè)計(jì)領(lǐng)域，那么知識(shí)管理可以幫助從知識(shí)儲(chǔ)備、人才招聘與維系等方面著力支撐這個(gè)戰(zhàn)略。

在KM項(xiàng)目推進(jìn)過程中，企業(yè)也必須回顧其戰(zhàn)略，作為整個(gè)工作的指導(dǎo)方向。比如在知識(shí)梳理階段，必須重點(diǎn)梳理和分析與戰(zhàn)略競爭能力緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)或職能部門的知識(shí)。在系統(tǒng)選型時(shí)，必須考慮戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展的影響，保證KM系統(tǒng)能夠支撐業(yè)務(wù)的拓展，并挑選地位相當(dāng)?shù)暮献骰锇?。在持續(xù)改進(jìn)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略可能發(fā)生調(diào)整，知識(shí)管理各項(xiàng)工作也必須在第一時(shí)間做相應(yīng)的調(diào)整。

2．構(gòu)建柔性的知識(shí)管理組織架構(gòu)

企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模的大小，可以采取全職或兼職的知識(shí)管理隊(duì)伍。若采用兼職方式，則整個(gè)組織架構(gòu)不是一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)虛擬的組織，按照不同的任務(wù)共同推動(dòng)日常知識(shí)管理工作。企業(yè)任命一個(gè)知識(shí)管理隊(duì)伍，有助于知識(shí)管理工作的持續(xù)推動(dòng)。這支隊(duì)伍類似于正規(guī)部隊(duì)編制外的民兵，平時(shí)做一些指導(dǎo)監(jiān)督訓(xùn)練工作，但組織起來就能打仗，我們可以稱其為柔性的組織架構(gòu)。

一個(gè)典型的知識(shí)管理組織架構(gòu)，可以分為兩個(gè)部分。一是知識(shí)管理委員會(huì)，由企業(yè)高層組成，知識(shí)管理委員會(huì)是知識(shí)管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)知識(shí)管理有關(guān)的重大問題進(jìn)行決策。二是知識(shí)管理執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)執(zhí)行知識(shí)管理委員會(huì)的決議及日常工作，下轄管理及技術(shù)兩個(gè)小組。企業(yè)還可以任命知識(shí)主管（CKO），作為知識(shí)管理委員會(huì)成員之一，其職能包括領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)管理執(zhí)行部門開展日常工作，對(duì)管理小組提出的知識(shí)貢獻(xiàn)度獎(jiǎng)勵(lì)方案、管理體系改進(jìn)方案、各部門建設(shè)方案進(jìn)行初審，對(duì)技術(shù)小組提出的系統(tǒng)建設(shè)方案進(jìn)行初審。各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及其他員工不是知識(shí)管理組織架構(gòu)中的直接人員，但都是知識(shí)管理工作的具體參與者。

3．制定績效考核激勵(lì)制度

企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)和管理運(yùn)作的實(shí)際情況，制定員工知識(shí)貢獻(xiàn)的定量考核（在工作任務(wù)之外，對(duì)員工日常行為中所體現(xiàn)的知識(shí)貢獻(xiàn)度的定量考核）與定性考核（對(duì)那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識(shí)貢獻(xiàn)行為的定性評(píng)價(jià)）。其中定量考核主要通過員工對(duì)知識(shí)社區(qū)的參與情況來考核，同時(shí)考核部門對(duì)知識(shí)社區(qū)的總體參與情況，并且可以將考核結(jié)果納入企業(yè)平衡記分卡的某個(gè)維度的一部分，占一定權(quán)重（比如5%或10%），定量考核還可以通過知識(shí)社區(qū)的知識(shí)貨幣制度進(jìn)行。定性考核方式有：對(duì)部門經(jīng)理的知識(shí)貢獻(xiàn)的行為能力考核指標(biāo)，納入領(lǐng)導(dǎo)力行為表現(xiàn)；對(duì)員工的知識(shí)貢獻(xiàn)度的行為能力考核，納入個(gè)人行為表現(xiàn)；對(duì)員工上載的工作文檔數(shù)量、文檔點(diǎn)擊率要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)參考。

知識(shí)管理考核結(jié)果，只有納入到激勵(lì)制度中才能體現(xiàn)其價(jià)值。企業(yè)必須把考核結(jié)果計(jì)入平衡計(jì)分卡，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣對(duì)員工也是一種激勵(lì)。企業(yè)還可以采取定期評(píng)比的策略，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行激勵(lì)，比如評(píng)比最佳原創(chuàng)獎(jiǎng)，評(píng)比最具人氣社區(qū)獎(jiǎng)和最佳專業(yè)社區(qū)獎(jiǎng)，評(píng)比知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，采用知識(shí)社區(qū)知識(shí)貨幣競標(biāo)制度，以獲得物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)等。

4．以流程為載體

企業(yè)知識(shí)要發(fā)揮其價(jià)值，必須通過流程才能實(shí)現(xiàn)。無論是知識(shí)梳理還是知識(shí)應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部的核心流程是根基。我們建議企業(yè)開展知識(shí)清理工作時(shí)，以工作流程為基礎(chǔ)切入，使用知識(shí)歷程圖工具系統(tǒng)的清點(diǎn)出企業(yè)的知識(shí)，并能建立起長效維護(hù)機(jī)制。知識(shí)歷程圖即以流程為載體，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)體系，知識(shí)歷程圖的好處在于：

員工可以快捷方便的獲取他們想要的及能夠幫助他們的知識(shí)，使知識(shí)能真正支持工作的開展；

對(duì)于公司擁有的知識(shí)資源有一個(gè)總體的認(rèn)識(shí)，可以系統(tǒng)化的管理公司的知識(shí)資產(chǎn)；

對(duì)于各領(lǐng)域知識(shí)的強(qiáng)弱狀況有一個(gè)大致的了解；

可以得到各領(lǐng)域知識(shí)的構(gòu)成情況，以采取針對(duì)性策略；

知識(shí)在員工的使用和產(chǎn)出中實(shí)現(xiàn)循環(huán)，不斷豐富完善。

有研究者建議從部門角度來進(jìn)行知識(shí)梳理和應(yīng)用，表2比較了兩者的區(qū)別。

表2：知識(shí)歷程圖的不同實(shí)現(xiàn)方式比較

5．塑造知識(shí)共享的企業(yè)文化

知識(shí)管理只有落實(shí)到企業(yè)文化層面，才有持久的生命力。企業(yè)必須不斷塑造知識(shí)共享的企業(yè)文化，把共享的意識(shí)根植到每個(gè)員工心里。員工對(duì)于知識(shí)共享的新文化通常有三種態(tài)度，一是不知道。企業(yè)可以向所有員工解釋這種轉(zhuǎn)變的需要，就清晰的愿景達(dá)成共識(shí)。二是不能夠。企業(yè)各級(jí)管理層都可以采取支持的行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工參與精神，給予相應(yīng)的輔助條件。三是不愿意。對(duì)于某些比較頑固的員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過管理體系和人力資源配套措施，進(jìn)行糾正和強(qiáng)化。

企業(yè)文化的塑造與強(qiáng)化是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。我們把這個(gè)過程分為6大階段，一是強(qiáng)調(diào)文化轉(zhuǎn)變的必要性；二是充分交流與溝通，就清晰的文化愿景與員工達(dá)成共識(shí)；三是管理層的支持和行動(dòng)，作為榜樣；四是強(qiáng)調(diào)員工參與；五是配套相應(yīng)的管理體系；六是人力資源的配套措施，固化員工的行為?？偟膩碚f，文化的轉(zhuǎn)變和員工行為的改變需要遵循一定的步驟，通過系統(tǒng)的方法，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來推動(dòng)，而不能僅靠單一的個(gè)體行為。

與化的其他項(xiàng)目（如ERP項(xiàng)目，SCM項(xiàng)目等）相比，企業(yè)知識(shí)管理項(xiàng)目不是一個(gè)非常復(fù)雜的項(xiàng)目。知識(shí)管理項(xiàng)目的主體工作在管理而非IT技術(shù)。上文我們綜述了企業(yè)知識(shí)管理工作的風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)知識(shí)管理項(xiàng)目研究了其中的各類風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略、組織、績效、流程、文化五個(gè)維度給出了有針對(duì)性的策略。本文開頭提到的這位副總，可以從整體上對(duì)知識(shí)管理項(xiàng)目做些把握，提前做好風(fēng)險(xiǎn)控制的工作，持續(xù)的回顧戰(zhàn)略、構(gòu)建柔性的組織架構(gòu)、制定合適的績效考評(píng)體系、以流程為載體、塑造知識(shí)共享的企業(yè)文化，這樣，企業(yè)的知識(shí)管理項(xiàng)目才能順利推行。