通過(guò)診斷，明確企業(yè)原有戰(zhàn)略與工作流程的利弊之后，可以招標(biāo)引入管理咨詢商來(lái)進(jìn)行管理咨詢，開展流程再造（BPR）。BPR是再造企業(yè)組織系統(tǒng)的很痛苦的一個(gè)過(guò)程，下一步企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)ERP的設(shè)計(jì)正是要針對(duì)這個(gè)新的組織系統(tǒng)而不是企業(yè)舊的組織機(jī)構(gòu)來(lái)完成。
管理咨詢商的優(yōu)勢(shì)是既熟悉當(dāng)今世界各地先進(jìn)的企業(yè)管理理念、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路徑和市場(chǎng)上相關(guān)軟件公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而可以為企業(yè)設(shè)計(jì)和組織管理流程再造工作，為引入合適的打下基礎(chǔ)。在這一階段，企業(yè)應(yīng)對(duì)整個(gè)企業(yè)管理信息化工作做出統(tǒng)一規(guī)劃，明確工作重點(diǎn)，確定實(shí)施步驟，算清投入產(chǎn)出，對(duì)與統(tǒng)一規(guī)劃不適應(yīng)的工作流程進(jìn)行徹底改造和優(yōu)化。
對(duì)于BPR是不是一定要做，目前存在兩種看法，一種是一定要BPR，另一種是企業(yè)不BPR也能成功實(shí)施ERP。我認(rèn)為，在實(shí)施企業(yè)管理信息化過(guò)程中，BPR不可不做。
第六步：招標(biāo)采購(gòu)與這是一個(gè)選定ERP軟件的階段。必須指出的是，由于我國(guó)的企業(yè)管理信息化事業(yè)還剛剛起步，社會(huì)分工協(xié)作還不夠發(fā)達(dá)，現(xiàn)在市場(chǎng)上絕大多數(shù)ERP軟件公司都將前五步工作納入了自己的工作之中。其實(shí)，按照社會(huì)化分工協(xié)作的原則，ERP軟件商們要到企業(yè)有了BPR方案后才應(yīng)來(lái)到企業(yè)跟前，參加企業(yè)的ERP軟件招標(biāo)。通過(guò)招標(biāo)，ERP廠商之間比管理理念、軟件功能、服務(wù)質(zhì)量、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、成長(zhǎng)能力和價(jià)格成本。誰(shuí)能最好地滿足企業(yè)需求，誰(shuí)就能成為企業(yè)的合作伙伴。
面對(duì)不同類型的ERP軟件供應(yīng)商，大型企業(yè)與中小企業(yè)的選型戰(zhàn)略有所不同。二次開發(fā)的原則應(yīng)該是在基本保持ERP軟件的整體性和穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，使ERP軟件充分滿足經(jīng)BPR后企業(yè)管理流程的需求。對(duì)企業(yè)管理有特色的地方，通常需要進(jìn)行一定程度的二次開發(fā)。
第七步：組織實(shí)施與雙軌運(yùn)行這才是建立ERP系統(tǒng)的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓(xùn)工作，就可進(jìn)入ERP實(shí)施階段了。ERP的實(shí)施可以由ERP公司來(lái)做，也可由咨詢公司來(lái)做，還可招標(biāo)選定系統(tǒng)集成商來(lái)完成。不管由誰(shuí)來(lái)實(shí)施，企業(yè)都應(yīng)把自己的IT人員結(jié)合進(jìn)去，使之盡快具備系統(tǒng)操作與簡(jiǎn)單維護(hù)的能力，然后幫助每個(gè)管理點(diǎn)上的員工逐一掌握相關(guān)操作。
系統(tǒng)建成后，要先分模塊試運(yùn)行，然后進(jìn)行全系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行。在試運(yùn)行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實(shí)行雙軌運(yùn)行一段時(shí)間，待系統(tǒng)的穩(wěn)定性得到確認(rèn)、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統(tǒng)。
由于雙軌運(yùn)行期間勞動(dòng)量加倍，更由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入期不能過(guò)長(zhǎng)，因而要求ERP的實(shí)施過(guò)程要集中突擊完成，決不能拖延太久。實(shí)施中，系統(tǒng)的安全性要給予高度重視，一般的數(shù)據(jù)要能及時(shí)備份，主服務(wù)器要有兩套以上設(shè)施，并作異地安放。
第八步：項(xiàng)目驗(yàn)收與效果重評(píng)這是一個(gè)從僵化、優(yōu)化到固化和進(jìn)化的過(guò)程。所謂僵化，是指ERP系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行一個(gè)季度或半年后再組織對(duì)項(xiàng)目的驗(yàn)收，此前一般不做系統(tǒng)修改，而是要求操作員主動(dòng)去適應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。僵化運(yùn)行一段時(shí)間后，會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中確有一些應(yīng)該修改的地方，經(jīng)商榷后及時(shí)予以修改優(yōu)化。優(yōu)化后再運(yùn)行一段時(shí)間，即可組織驗(yàn)收。除了相應(yīng)的專家外，驗(yàn)收的主要角色可由診斷培訓(xùn)商來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。也就是說(shuō)，驗(yàn)收的內(nèi)容除了系統(tǒng)運(yùn)行的先進(jìn)性、適用性、穩(wěn)定性、安全性外，更主要的是要驗(yàn)收整個(gè)ERP工程中企業(yè)管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)程度和實(shí)際成效。事實(shí)上，這相當(dāng)于由診斷培訓(xùn)商再作一次新的診斷，看一下經(jīng)BPR和ERP后，企業(yè)的戰(zhàn)略、流程、員工是否對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)更快更好，對(duì)顧客服務(wù)更加及時(shí)周到，對(duì)各種資源的配置更加卓有成效。
對(duì)于系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，應(yīng)從甲乙雙方的合同中規(guī)定的需求之滿足程度出發(fā)，合同對(duì)需求有幾項(xiàng)描述就評(píng)價(jià)幾項(xiàng)。
以上八個(gè)步驟都做到位是企業(yè)成功實(shí)施ERP的保障。每一個(gè)環(huán)節(jié)都成功了，才能使ERP項(xiàng)目成功，一個(gè)環(huán)節(jié)把不住，就會(huì)使整個(gè)工程埋下失敗的種子。在EPR失敗的因素中，越前面的因素占比例越大。一般說(shuō)來(lái)，診斷和培訓(xùn)占有40%的風(fēng)險(xiǎn)，BPR占有30%的風(fēng)險(xiǎn)，ERP軟件占有20%的風(fēng)險(xiǎn)，而系統(tǒng)集成只占有10%的風(fēng)險(xiǎn)。（CBISMB）
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