共同完成，信息化推動了流程再造。此外，在中，每筆報銷流程都有一個二維碼，用手機掃一掃，發(fā)起人、金額、各個審批過程等眾多信息量都可清晰可見。而在各類報銷審批完成后，集團規(guī)定必須要出具二維碼憑證……
作為國內染料行業(yè)的龍頭企業(yè)，浙江龍盛集團股份有限公司（以下簡稱龍盛集團）已經(jīng)走過了43年。這樣一家從30個億發(fā)展成為如今將近200個億的股份制企業(yè)，其本身就是一個傳奇。2010年，龍盛集團大轉型，從單個集團公司模式轉變?yōu)榭毓晒?、集團公司、事業(yè)部三級管理模式，那么其信息化面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？信息化如何支撐管理轉型？如何保障信息系統(tǒng)安全？如何具體落實IT項目？帶著這些問題，記者此次有幸訪談到了龍盛集團信息管理部部長、上虞市信息化促進會會長章欣標。
新一輪IT戰(zhàn)役
說起龍盛集團在信息化方面的經(jīng)驗，其實并不少。早前從數(shù)據(jù)底層ERP系統(tǒng)輔助的關系管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)BI系統(tǒng)，這些都逐步在全公司推廣信息化應用。在逐步進行單個系統(tǒng)的開發(fā)和應用過程中，給龍盛集團整體信息化建設打下了堅實的基礎。
2010年下半年，龍盛集團通過啟動債轉股控股德司達全球公司，開始掌控染料行業(yè)的話語權。完成收購后，龍盛集團憑借著其在研發(fā)和專利能力上的優(yōu)勢建立了自己的國家級實驗室并初步建成研發(fā)體系。
在這樣的背景下，2012年底我們開始對信息化重新規(guī)劃，現(xiàn)在ERP，OA，CRM等都在進行統(tǒng)一升級。集團下屬的工廠也慢慢往電子自動化靠攏，子公司也在對MIS系統(tǒng)持續(xù)完善和更新。章部長這樣對記者說道。
信息化推動流程再造
同樣地，不得不提的是，OA在龍盛集團的應用也屬比較早，在2002年。由于當時企業(yè)定位、職權分離等問題導致當時OA一直沒用好。直到2011年龍盛集團遇見了染料行業(yè)OA軟件，對OA做了重新規(guī)劃并替換了原有OA系統(tǒng)。
說起應用新OA后的改變，章部長說：我們的染料行業(yè)能力有了很大提高，同時避免了以往集團執(zhí)行力弱的問題。
章部長舉例道，流程需要各個部門和各個環(huán)節(jié)合并參與。但以往不同部門有意見分歧時，中間溝通協(xié)調的時間會拉得特別長。項目立項流程往往找A可以批，找C也可以批，最終老板也可以批，還會發(fā)生互相扯皮的現(xiàn)象。而現(xiàn)在，通過建設OA，我們明確了審批層級和具體節(jié)點。整個項目立項流程從立項前交叉討論，項目立項，預算審批，合同簽訂，合同付款等都由OA實現(xiàn)。此外，審批時間固定為兩天，若節(jié)點未審批系統(tǒng)則自動通過。這樣做的好處是，審批人不去登陸系統(tǒng)審批是他自己的問題，最終出了問題則需要承擔責任。這樣，培養(yǎng)了大家電子審批的習慣，流程規(guī)范起到一個很大的協(xié)助作用，明確個人工作職責并有助于提高效率。
據(jù)悉，現(xiàn)如今，龍盛集團的電子流程應用除了常規(guī)的人事行政外，業(yè)務流程還分為銷售采購供應商管理、費用管理、工程項目管理、客戶管理、信用額度管理等都由OA和ERP系統(tǒng)共同完成。
二維碼護航系統(tǒng)安全性
在OA實施過程中，財務人員提出了對審批完的流程直接用A4紙打印表示不放心。所以，由此也讓龍盛OA系統(tǒng)多了又一亮點應用：流程二維碼。在OA系統(tǒng)中，每筆報銷流程都有一個二維碼，用手機掃一掃，發(fā)起人、金額、各個審批過程等眾多信息量都可清晰可見。而在各類報銷審批完成后，集團規(guī)定必須要出具二維碼憑證。
章部長舉例道，原先支付給外地供應商款項的做法是先內部審批，審批通過后再通知供應商過來拿款，但往往出納需要對方提供簽名才行?，F(xiàn)在，審批完后只要把單據(jù)發(fā)給主要供應商，他們自己打印二維碼后便可直接找出納付款。
據(jù)了解，龍盛集團對信息系統(tǒng)的安全性應用可見一斑。除了二維碼應用，異常付款情況下，每當發(fā)起部門有連續(xù)的付款行為時，系統(tǒng)會特別通知到系統(tǒng)管理員，再到信息部長巡檢系統(tǒng)。而財務總監(jiān)也可隨時查看費用規(guī)則報表，掌握公司各個部門和環(huán)節(jié)的費用報銷情況。此外，還有加密軟件集成、登陸U-key等措施保證系統(tǒng)安全運行。
財務內控，IT落地
在龍盛集團，從控股公司到辦事處都由財務直管，可以說財務是全線貫穿的，這也使得和報銷相關的各項付款都統(tǒng)統(tǒng)在OA中流轉。
談及化建設過程中CIO與CFO的協(xié)作問題，章部長說：信息化項目是一把手過程，但實際過程中老板可能沒有那么多時間，很多時候由信息部主管項目，但各部門協(xié)調起來也很麻煩。比如我們的OA信息化項目，我們當時確定的主題就是‘以財務為中心’，CFO非常支持，并由他來牽頭協(xié)調各部門工作。所以，我們把財務相關的流程基本都做進了OA。
而作為上市公司，龍盛集團也有著內控梳理需求。由OA項目當時做了三個事業(yè)部的內控管理制度并試運行了一段時間。慢慢地，項目組再把原來沒有成紙制度化的流程都梳理了一遍，并對完整的內控制度作了修改，并通過信息化進行實施落地。
后記
從大學畢業(yè)后一直在龍盛集團，章部長可謂伴隨龍盛集團一同成長，IT部門也從無到有，這也使得他對企業(yè)信息化建設整個過程頗具心得。對于這行從業(yè)人員來講，面對的企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)老板都是不一樣的，但我覺得一樣的是做事要堅持，自己要有領悟性。信息化從業(yè)者要善于做對其他部門有幫助的事情，這樣不但增加了個人閱歷，大家的感官性都會提升。
章部長強調，系統(tǒng)使用得越久，效果會越好，信息化貴在堅持。仔細想想，若信息化系統(tǒng)使用得時間越長，發(fā)揮的粘度越高，想必價值也越大。記者觀測，由章部長配備的強大的槍炮彈藥必會助力龍盛集團贏得這場轉型IT升級之戰(zhàn)。
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