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集團管控管理咨詢系統(tǒng)
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集團管控面臨的主要問題| | 我國集團型企業(yè)發(fā)展越來越快，集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉(zhuǎn)投資運作，本應(yīng)依靠集團管控實現(xiàn)成功一躍，突破發(fā)展瓶頸再上臺階，卻由于種種問題受阻。例如，簡單認(rèn)為母公司只是出資人，未形成集團管控意識，未建立管控體系或建立了管控體系但與戰(zhàn)略脫節(jié)，或管控能力弱，無法發(fā)揮應(yīng)有效用等。總體看來，集團管控面臨的問題可以歸結(jié)為以下十點：| | 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 集團公司還未建立系統(tǒng)的集團管控體系，管控體系建設(shè)零敲碎打，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐和保障； 戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下； 先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱； 集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力； 集團管控價值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，辦公主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全； 把集團管控簡單等同于若干核心職能的集中管理，難以系統(tǒng)解決問題； 并購重組后，無法有效、深度整合； 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控； 公司OA系統(tǒng)對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、復(fù)制的管控模式； 合資公司、上市公司、參股公司管控難度大，難以實現(xiàn)一體化運作。| | 集團管控面臨的主要誤區(qū)| | 1、 2、 3、 4、 5、 認(rèn)為集團管控就是三分法管控，管控模式就是戰(zhàn)略型、財務(wù)型和操作型； 認(rèn)為集團管控最重要的是形成一個集分權(quán)的狀態(tài)與界面； 認(rèn)為子公司是獨立法人，母公司不能也無法干預(yù)； 認(rèn)為管控模式或體系表達(dá)在操作中，無需進行體系設(shè)計； 認(rèn)為集團管控可以約等于總部建設(shè)，對總部進行智能化打造，形成良好的組織體系，并將之績效化即可。| | 協(xié)同在集團管控領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢| | 1、 的集團管控旗幟鮮明主張集團價值最大化；| | 2、 基于治理+控制+宏觀管理三維度設(shè)計管控體系，比三分法管控更為系統(tǒng)、全面，管控體系的理論性、法理性強；| | 3、 充分考慮了未來法理約束越來越強的大背景，強調(diào)對治理的主動性體系性設(shè)計；| | 4、 不同于基于現(xiàn)狀、基于運營管控體系的設(shè)計，的集團管控是基于未來、基于戰(zhàn)略的設(shè)計，的集團管控是針對不同形態(tài)集團，進行個性化設(shè)計；| | 5、 集團管控向上承接集團戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個管控子體系；| | 6、 集團管控把集團戰(zhàn)略的很多原則轉(zhuǎn)變成管控體系的具體設(shè)計；| | 7、 集團管控體系指導(dǎo)和引領(lǐng)各個管控子體系設(shè)計；| | 8、 廣譜適應(yīng)母公司針對不同子公司的多種高差異性角色。| | 集團OA管控咨詢服務(wù)所創(chuàng)造的價值| | 通過多年管控理論探索與數(shù)百家咨詢實踐積累，形成獨特適應(yīng)于中國集團型企業(yè)發(fā)展的管控體系，同時也探索出管控落地實施的最佳實踐方法。基于治理、控制、宏觀管理三維度管控模式，管理類、業(yè)務(wù)類、輔助類復(fù)合式管控體系，管控五導(dǎo)向等理論體系，為客戶發(fā)掘管控潛能，推動和獲益于集團經(jīng)濟。| | 1、 OA支撐集團戰(zhàn)略落地；| | 2、 解決集團因跨層次、多法人帶來的管控難題；| | 3、 減少因跨層次管理帶來的損耗，提高集團內(nèi)部資源配置效率；| | 4、 建立一套廣譜、可復(fù)制的管控模式；| | 5、 OA辦公解決集團因跨區(qū)域、跨體制、高速發(fā)展帶來的失控問題，確保集團高效運作；| | 6、 理順管控價值基礎(chǔ)，實現(xiàn)集團整體價值的最大化；| | 7、 打造強勢總部，解決集團總部空心化、文職化等問題。| |
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