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異議《淺析軟件項(xiàng)目管理中的10個(gè)誤區(qū)》
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登載了一篇題為《淺析軟件項(xiàng)目管理中的10個(gè)誤區(qū)》（以下簡稱《誤區(qū)》）文章，閱后對作者的觀點(diǎn)有些異見，在此提出希共同交流。
大體認(rèn)同的觀點(diǎn)是：[誤區(qū)5]中關(guān)于白盒法測試可由程序員擔(dān)當(dāng)--因?yàn)槌绦騿T對程序的設(shè)計(jì)思路最熟悉，對可能引發(fā)錯(cuò)誤的地方最為清楚，所以他們能制作出最快、最準(zhǔn)的測試用例，所以由程序員完成部分"白盒法"測試是可行的、于提高效率質(zhì)量有益的；[誤區(qū)8]中項(xiàng)目經(jīng)理不一定是所有項(xiàng)目成員中薪水最高的--如果項(xiàng)目經(jīng)理只執(zhí)行管理性質(zhì)的工作，對項(xiàng)目不形成建設(shè)性成果，在項(xiàng)目組中，除了文秘人員外，項(xiàng)目經(jīng)理的薪資甚至可以是最低的。
作者所謂的誤區(qū)3是：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個(gè)軟件項(xiàng)目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時(shí)間，并且集中主要的資源。--意即編碼并不是主要的工作，分析、設(shè)計(jì)與測試才是主要工作，并提出了一個(gè)"資源的合理分配比例"：項(xiàng)目論證、風(fēng)險(xiǎn)評估階段3%，項(xiàng)目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體詳細(xì)設(shè)計(jì)階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。
一般都看得到，軟件程序由代碼組成，代碼是軟件的實(shí)體。沒有代碼，再多、再完善的分析、設(shè)計(jì)、測試都是空洞無意義的。在一定的技術(shù)水平條件下，系統(tǒng)中要編寫的代碼量是客觀性質(zhì)的，是硬性的工作量，不會因設(shè)計(jì)的不同而有太大的區(qū)別--除非一個(gè)外行、生手才可能堆砌大量冗余代碼。分析、設(shè)計(jì)、測試則是可主觀控制的，是柔性的工作量。好比收割一畝麥田，工作量是確定的--一畝麥田，工作方法是可以多樣的，如一個(gè)人干、十個(gè)人干、用鐮刀、用收割機(jī)；為完成該工作，也需要分析設(shè)計(jì)：如根據(jù)麥田的形狀設(shè)計(jì)收割路線，以減少行走的距離，工作時(shí)休息幾次、在何處休息，以使勞動(dòng)者保持最佳舒適狀態(tài)等等；為完成該麥田的收割，分析、設(shè)計(jì)的比重可以很小，小到可以為1%，總的工作量就是101%，工作的過程可能是勞動(dòng)者苦一點(diǎn)、累一點(diǎn)；分析、設(shè)計(jì)的比重也可以很大，大到10000%，總的工作量就變?yōu)?0100%，工作的有效成績同樣是完成一畝麥田的收割，只是工作的過程可能是勞動(dòng)者感覺非常舒服。軟件開發(fā)也是一樣。同樣的系統(tǒng)，其代碼工作量是確定的，假設(shè)為100個(gè)人月。公司甲的開發(fā)方式中，資源分配比例是：論證1%、分析5%、設(shè)計(jì)9、編碼70%、測試15%，公司甲對該項(xiàng)目的總開發(fā)成本是：100個(gè)人月70%=約為143個(gè)人月。公司乙的開發(fā)方式中，資源分配比例是：論證3%、分析8%、設(shè)計(jì)45、編碼10%、測試34%，公司乙對該項(xiàng)目的總開發(fā)成本是：100個(gè)人月10%=約1000個(gè)人月。如果是競標(biāo)項(xiàng)目，顯然公司甲更有獲勝機(jī)會；如果是公司自身的項(xiàng)目，則公司甲的特點(diǎn)為：速度更快、成本更低，公司乙的特點(diǎn)為：工作流程更清晰、員工工作強(qiáng)度更低。實(shí)際中系統(tǒng)開發(fā)各部分的資源分配比例應(yīng)如何，并無先天的規(guī)則，主要根據(jù)企業(yè)自身資金實(shí)力、企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工福利待遇、及市場競爭等來定，特別地，不一定投入的成本越大，系統(tǒng)就能做得越好！
作者所謂的誤區(qū)6是：軟件項(xiàng)目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。意即軟件項(xiàng)目管理需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個(gè)部門協(xié)同作戰(zhàn)。殊不知道，公司設(shè)立專門的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，就是為了能盡可能由該團(tuán)隊(duì)獨(dú)立地解決掉項(xiàng)目過程中的各種問題，不要仍然象沒有獨(dú)立管理團(tuán)隊(duì)時(shí)一樣，碰到一個(gè)問題時(shí)動(dòng)不動(dòng)就吆五喝六，把公司各部門的人都攪動(dòng)起來，影響牽制公司的全局工作。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者，只有在非常必要時(shí)，才會去請求其他部門的協(xié)助--他首先會盡可能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)解決問題。
作者所謂的誤區(qū)7是：在開發(fā)進(jìn)度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，通過增加人力資源來趕上進(jìn)度。意即項(xiàng)目進(jìn)行過程中，新人的加入不一定是有益的，可能會"好心好意做壞事"，因?yàn)橐龑?dǎo)新人融入團(tuán)隊(duì)需要花費(fèi)開發(fā)團(tuán)隊(duì)許多時(shí)間和精力，很有可能使項(xiàng)目進(jìn)度更慢。其實(shí)作者的這一觀點(diǎn)筆者也是認(rèn)同的，只是作者文章前后的說法有點(diǎn)自相矛盾。作者貶見的是"作坊式"的軟件管理，褒見的是"軟件工廠式"管理、軟件工程方法。按照軟件工程規(guī)范來進(jìn)行項(xiàng)目管理，各種文檔、流程必然是相當(dāng)規(guī)范的，而且軟件工程化的主要目的之一也是要使項(xiàng)目不依賴于個(gè)人、能持續(xù)進(jìn)行，即如此，新人加入時(shí)、融入團(tuán)隊(duì)時(shí)自然不應(yīng)該存在什么困難！作者的矛盾，大概是理論與實(shí)際無法統(tǒng)一帶來的尷尬。
作者所謂的誤區(qū)8是：技術(shù)骨干應(yīng)該成為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。意即在"軟件作坊"時(shí)代，這是一種普遍使用而且效果不錯(cuò)的方法；而在"軟件工廠"時(shí)代，這種方法卻帶來各種問題，有時(shí)甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。軟件項(xiàng)目不同于建筑項(xiàng)目，建筑項(xiàng)目中，絕大部分工作都是明確的，可明確分配給工人去做的，中主要的問題是組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的問題，它確實(shí)不必需要建筑技術(shù)專才來管理；而軟件項(xiàng)目中，大部分工作是不能簡單描述清楚的，也不是簡單地分配下去了就能被完成的，首先工作任務(wù)如何劃分就需要技術(shù)能手才能作出，每一個(gè)任務(wù)可安排給團(tuán)隊(duì)中誰來做，也需要技術(shù)能手才能把握得準(zhǔn)確，雖然不是必須的，但用技術(shù)骨干擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，更能保證項(xiàng)目組的工作效率、更能保證項(xiàng)目的成功。單從項(xiàng)目組效率上講，技術(shù)骨干型項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能保證90%以上的效率，而非技術(shù)型項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)大約只能保證40%--60%的效率。因?yàn)轫?xiàng)目管理中還有不少人際交流上的問題，所以為技術(shù)骨干型項(xiàng)目經(jīng)理配一個(gè)善于協(xié)調(diào)的助手秘書，則更是一種黃金組合。
以上僅為筆者的一些淺見，歡迎指教。
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