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項(xiàng)目綜合管理：項(xiàng)目化管理營(yíng)銷活動(dòng)
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李經(jīng)理是一家大型IT公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，在六月份的一次會(huì)議上，公司的總經(jīng)理房總提出要加強(qiáng)與客戶的溝通。李經(jīng)理迅速組織部門中的全體人員花了近兩個(gè)月的時(shí)間，近100萬(wàn)人民幣組織了一次大型的客戶研討會(huì)，會(huì)上邀請(qǐng)了許多的社會(huì)名流。會(huì)議成功舉辦，但是對(duì)銷售影響甚微。房總在會(huì)議上批評(píng)李經(jīng)理不動(dòng)腦筋，做無用功。李經(jīng)理感到非常冤枉，他認(rèn)為∶不是你要我加強(qiáng)客戶溝通的嗎？”
這樣的事情在您的企業(yè)也許發(fā)生過。您是滿腹抱怨的李經(jīng)理還是對(duì)下屬失望的老總？據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)中80%以上的營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)銷售的影響幾乎等于零，大量的資源由于這樣盲目的營(yíng)銷活動(dòng)而被浪費(fèi)掉。
一年后，李經(jīng)理又要策劃一次客戶聯(lián)誼活動(dòng)，吸取了上次的經(jīng)驗(yàn)，他使用了項(xiàng)目管理的思想，首先進(jìn)行了一次正規(guī)的市場(chǎng)研究，之后他起草了一份正式的《書》，其中明確的提出了本次項(xiàng)目目的為∶將忠誠(chéng)客戶的滿意度提升15%，并詳細(xì)地進(jìn)行了項(xiàng)目分解，將項(xiàng)目分為12項(xiàng)工作任務(wù)，并提出了各項(xiàng)任務(wù)的任務(wù)目標(biāo)。通過一次正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，他使房總充分了解了他的想法。由于房總認(rèn)識(shí)到了項(xiàng)目的意義，給予了李經(jīng)理大量的支持。最終以15萬(wàn)人民幣的費(fèi)用，達(dá)成了客戶滿意度提升15%的項(xiàng)目目標(biāo)。
面對(duì)紛繁復(fù)雜的營(yíng)銷活動(dòng)，即使是一位精力充沛的職業(yè)經(jīng)理人也很難時(shí)時(shí)做出正確的決策。幾十年前，國(guó)際公司紛紛探索新的管理模式，雖然觀念改變與文化的導(dǎo)入可以適當(dāng)改變營(yíng)銷的執(zhí)行力與可靠性，但是方法仍然是最重要的。
項(xiàng)目化管理是最終的答案，人們發(fā)現(xiàn)它是系統(tǒng)而高效的辦法，可以從根本上提高營(yíng)銷以及整個(gè)企業(yè)的效率與執(zhí)行力。1985年寶潔公司在美國(guó)推廣了以項(xiàng)目化管理為基礎(chǔ)的全面系統(tǒng)，當(dāng)年就節(jié)省了近1.5億美元的成本，占全年美國(guó)本土利潤(rùn)的12%左右。
項(xiàng)目化管理是人類在系統(tǒng)化科學(xué)化管理中的一項(xiàng)重要突破。它的基本思想是將紛繁的工作全部打成以項(xiàng)目為單位的“項(xiàng)目包”，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都設(shè)定清晰的量化目標(biāo)，并進(jìn)行明確的任務(wù)分解。
例如一個(gè)廣告項(xiàng)目可以分解為∶
項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定為，通過三個(gè)月的廣告投放，達(dá)到目標(biāo)客戶知名度上升30%，產(chǎn)品嘗試率達(dá)到15%。此項(xiàng)目被分解為以下九個(gè)工作任務(wù)∶
①?gòu)V告計(jì)劃制定
②概念開發(fā)
③創(chuàng)意開發(fā)
④腳本制作
⑤腳本測(cè)試
⑥媒介計(jì)劃制定
⑦媒介購(gòu)買
⑧媒介投放
⑨投放后監(jiān)測(cè)
實(shí)踐證明，項(xiàng)目化管理無論在任何企業(yè)組織，在任何商業(yè)領(lǐng)域，相比傳統(tǒng)的、分散的、隨意式的管理模式有著巨大的優(yōu)勢(shì)。而且這種管理模式也適應(yīng)于各種規(guī)模的企業(yè)。
經(jīng)過多年的研究，項(xiàng)目化管理的導(dǎo)入與推廣已經(jīng)有了清晰的步驟。概括起來可以分為以下五個(gè)基本步驟∶
1.年度營(yíng)銷計(jì)劃項(xiàng)目化
年度營(yíng)銷計(jì)劃是連接公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的紐帶，也是項(xiàng)目化的起點(diǎn)。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)分解，而更重要的是描繪了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路。傳統(tǒng)常規(guī)的年度計(jì)劃通常是表達(dá)為“在未來一年中，我們要做好客戶聯(lián)誼活動(dòng)，銷售人員要加強(qiáng)客戶拜訪工作”而項(xiàng)目化的年度營(yíng)銷計(jì)劃要求所有工作必須打包為項(xiàng)目。
例如∶2006年度目標(biāo)為，銷售27億人民幣，為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，我們共計(jì)設(shè)計(jì)了42個(gè)工作項(xiàng)目。
通常要求企業(yè)的副總或市場(chǎng)總監(jiān)負(fù)責(zé)制定年度計(jì)劃，并組織立項(xiàng)。這種管理模式使得年度雜亂無章的工作以統(tǒng)一的方式，得以清晰化和模塊化。使得管理科學(xué)化具有了運(yùn)作的基礎(chǔ)。
2.職責(zé)項(xiàng)目化
年度計(jì)劃的項(xiàng)目化將工作模塊化，對(duì)應(yīng)的人員崗位職責(zé)也就發(fā)生了本質(zhì)的改變。
小張是一位新加入公司的市場(chǎng)主管，進(jìn)入公司后他拿到的工作描述書上列出了42條職責(zé)，大到“完成每月促銷任務(wù)”，小到“做好部門文件管理”，他感到無所適從。工作半年后，他感到前途一片茫然，因?yàn)樗旧铣蔀榱松霞?jí)經(jīng)理的勤務(wù)兵。
小李是一間中型制造型企業(yè)的人力資源主管，剛加入公司時(shí)，他拿到的工作描述為完成五類工作任務(wù)∶①制定年度人力資源規(guī)劃；②組織非年度型人員招聘；③組織市場(chǎng)類業(yè)務(wù)培訓(xùn)；④處理人員離退；⑤年度員工滿意度調(diào)查。由于每項(xiàng)任務(wù)都有詳細(xì)工作流程描述，小李花了三個(gè)月就成為幾項(xiàng)任務(wù)的專業(yè)人士，三年后升為公司人力資源部經(jīng)理。
以項(xiàng)目化方式描述崗位職責(zé)，優(yōu)化了管理溝通，進(jìn)一步推動(dòng)了人才的成長(zhǎng)與發(fā)展，是一種簡(jiǎn)單易行的管理手段。
3.薪酬項(xiàng)目化
薪酬與激動(dòng)的主要原則是按勞分配，多勞多得，當(dāng)工作被清晰地分解，薪酬系統(tǒng)也就自然可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平的機(jī)制。
小王是一名銷售主管，三月份他完成了上級(jí)下達(dá)的四項(xiàng)任務(wù)，他的任務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)平均分為8分，于是他的獎(jiǎng)金為（4*8）*20=640元，20為公司獎(jiǎng)金的換算系數(shù)。
公平的原則只有在工作模塊化之后才能真正得以實(shí)現(xiàn)。
4.項(xiàng)目流程標(biāo)準(zhǔn)化
知識(shí)的存留是企業(yè)發(fā)展的重要前提，由于工作的整齊劃分與模塊化，針對(duì)每一模塊就可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)今國(guó)際流行的ISO及GMP就是項(xiàng)目流程標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果。在寶潔，從市場(chǎng)到銷售，從人力資源到公共關(guān)系，幾乎所有項(xiàng)目都制定了標(biāo)準(zhǔn)化流程手冊(cè)，總數(shù)已超過若干本。標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)就相當(dāng)于動(dòng)物的骨胳，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)化的程度，骨胳越強(qiáng)捍，機(jī)體抗風(fēng)險(xiǎn)及運(yùn)動(dòng)能力就越強(qiáng)。
以上項(xiàng)目四化是項(xiàng)目化管理導(dǎo)入的起始工作。項(xiàng)目化管理的進(jìn)一步實(shí)施，將深刻地影響到企業(yè)中的每一個(gè)角落，最終也將幫助企業(yè)建立一種科學(xué)公平的新文化。
國(guó)際企業(yè)的實(shí)踐表明∶項(xiàng)目化管理方式將直接快速地體現(xiàn)在企業(yè)的人均利潤(rùn)率指數(shù)，平均帶來的增長(zhǎng)大于20%。
“臨淵慕魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”，先進(jìn)的管理，不能僅靠熱情與觀念，務(wù)實(shí)的工作方法是必須的，對(duì)于發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)來說，項(xiàng)目化管理這張網(wǎng)是提高競(jìng)爭(zhēng)力與執(zhí)行力的有力武器。
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