在參加的杭州銷售技巧培訓(xùn)上，發(fā)現(xiàn)怎樣提高銷售效率?渠道變革就是提高銷售效率的一種方式。從以下王**的案例中，我們不難看出，加快渠道變革對(duì)提高銷售效率的作用。一個(gè)騎虎難下的案例：在經(jīng)歷了時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)后發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)例子：王**從事某國外品牌手機(jī)的銷售工作，所在的區(qū)域情況相當(dāng)特殊，一個(gè)地區(qū)有13個(gè)縣市，其中較大的有5個(gè)，而這5個(gè)城市的消費(fèi)能力都差不多，每個(gè)城市都有一兩家實(shí)力相對(duì)較大的經(jīng)銷商，他們也都成了每個(gè)廠家的首選目標(biāo)。這些經(jīng)銷商目前或多或少都在做王**的產(chǎn)品，但隨著他們經(jīng)銷的品牌數(shù)量逐步增多，王**品牌的銷售能力的增長卻十分有限。王**現(xiàn)在的做法是：將目前20多種不同型號(hào)的產(chǎn)品分給代理商包銷，代理商負(fù)責(zé)發(fā)展當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商，并同樣簽署包銷協(xié)議。在縣市市場(chǎng)，由于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不大，這些經(jīng)銷商同在一條商業(yè)街上，大部分既作零售又作批發(fā)。代理商為了自己的風(fēng)險(xiǎn)控制而不愿意增加旗下經(jīng)銷商的數(shù)量(因?yàn)橄鄳?yīng)的會(huì)給代理商增加很多負(fù)擔(dān)，比如說促銷員等的費(fèi)用是由代理商支付的，銷量上升了，但費(fèi)用也增多了，所以利潤能否增加就成未知數(shù)了）；而為了避免在價(jià)格上的不良競爭，保持高利潤空間，與A代理商合作的經(jīng)銷商也不愿意考慮同B代理商合作。所以，王**的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)刂荒苡幸患医?jīng)銷商在賣了。今年王**有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品上市，但銷售量提高也很有限。所以，目前已經(jīng)到了非改不可的地步了。目前已有很多其他經(jīng)銷商想賣王**的產(chǎn)品，或者提出要直接從我們這邊進(jìn)貨，將代理商這一層給扁平掉。現(xiàn)在王**應(yīng)該何去何從?案例背后王**的困惑是有代表性的，反映了在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深度分銷所必然面臨的渠道障礙。這種障礙我們可以歸結(jié)為一大癥狀，兩大病因，所謂的一大癥狀是盡管產(chǎn)品多樣化卻無法提升銷售業(yè)績，所以今年我們有很多優(yōu)秀的產(chǎn)品上市，但銷售量提高也很有限;所謂的兩大病因，其一是代理商與廠商的沖突，所以隨著他們經(jīng)銷的品牌數(shù)量逐步增多，我們品牌的銷售能力的增長卻十分有限和代理商為了自己的風(fēng)險(xiǎn)控制而不愿意增加旗下經(jīng)銷商的數(shù)量，其二則是經(jīng)銷商與代理商沖突，所以與我們A代理商合作的經(jīng)銷商也不愿意考慮同B代理商合作和提出要直接從我們這邊進(jìn)貨，將代理商這一層給扁平掉。時(shí)代光華網(wǎng)站包含了眾多銷售技巧培訓(xùn)課程，經(jīng)過學(xué)習(xí)實(shí)踐，可以更好的提高銷售業(yè)績。變革之道由此，王**已經(jīng)得出結(jié)論：目前已經(jīng)到了非改不可的地步了，但具體如何改變呢?僅僅考慮增加經(jīng)銷商數(shù)量是不夠的，應(yīng)該把目光放得更大一些，我們認(rèn)為應(yīng)采取變革四步曲由表及里、循序漸進(jìn)地克服上述的一大癥狀，兩大病因，庶幾可以有效。第一步是增加經(jīng)銷商的數(shù)量，這一步最容易想到的，最容易立竿見影，同時(shí)經(jīng)銷商也的確有此需求。完成這一步需要實(shí)施兩個(gè)策略，一是要提高代理商的客戶占有率(即本品牌進(jìn)貨量占所有品牌進(jìn)貨量的比率)，廠商代表應(yīng)向代理商灌輸客戶占有率=市場(chǎng)占有率的KA法則;二是要提高代理商的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，廠商可以給予一些促銷津貼、銷量返利等等激勵(lì)手段。第二步是提高經(jīng)銷商的單店業(yè)績，跑馬圈地總歸會(huì)有盡頭，到那時(shí)就需要扎扎實(shí)實(shí)來苦練內(nèi)功提高單店業(yè)績。第一步是量的擴(kuò)張還是容易的，這一步是質(zhì)的擴(kuò)張相當(dāng)?shù)碾y。完成這一步需要做好五件事，一是做好陳列和理貨工作;二是做好POP生動(dòng)化和巡店工作;三是做好導(dǎo)購人員的素質(zhì)提升以及激勵(lì)考評(píng)體制;四是做好店頭促銷以及相關(guān)的店頭觀察和店頭支援;五是做好客情關(guān)系和店員教育。第三步是進(jìn)行經(jīng)銷商的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這一步實(shí)際就是分類管理，由于二八法則的存在，并非每個(gè)經(jīng)銷商對(duì)廠商的銷售貢獻(xiàn)都相同，只有把資源傾斜于那些具有比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商之上廠商才會(huì)更加有優(yōu)勢(shì)。完成這一步需要把握三點(diǎn)，一是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分類，按照地理位置、人流量、平均銷量、輻射范圍和形象等指標(biāo)將現(xiàn)有經(jīng)銷商分為ABC三類;二是對(duì)于ABC三類經(jīng)銷商給予不同的管理政策;三是定期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行業(yè)績考核以重新分類管理。第四步是渠道改制，這一步實(shí)際上指的就是渠道扁平化，之所以最后一步才提出渠道改制，是因?yàn)檫@一步難度最高、風(fēng)險(xiǎn)也最大，盡管它有削減渠道層級(jí)、直面終端的好處，是波導(dǎo)和TCL成功的法寶，渠道改制要求自建銷售隊(duì)伍和物流體系，組織架構(gòu)和管理模式也要發(fā)生相當(dāng)劇烈的變化。這個(gè)問題不是王**這個(gè)層面能夠解決的，它要求公司高層審時(shí)度勢(shì)，為如此重大的變革進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和相機(jī)導(dǎo)入。當(dāng)然，渠道變革是有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是，如果進(jìn)行渠道變革，或許會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)，更不要說提高銷售效率了。

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