我們將討論三種最常見的導(dǎo)致談判人員錯(cuò)誤的把別人判定為不理性的原因。同時(shí)還會(huì)提到這樣做的危險(xiǎn)性和怎樣避免同類問題。

錯(cuò)誤原因之一：他們不是不理智；他們只是不知情

有一位主管（Deepak的學(xué)生）最近卷入了一場(chǎng)和前雇員的糾紛。該雇員認(rèn)為幾個(gè)月前解雇他的公司欠他$130,000的傻瓜軟件下載傭金。該公司的主管卻聲稱對(duì)此雇員沒有任何拖欠----實(shí)際上，他卻認(rèn)為公司給該雇員多支付了$25,000。

是什么導(dǎo)致了分歧？在這個(gè)員工被解雇的時(shí)候，公司的帳目很混亂；會(huì)計(jì)記錄一直很糟糕。從那個(gè)時(shí)候起，公司雇傭了新的會(huì)計(jì)，并且更新了所有的會(huì)計(jì)記錄。現(xiàn)在的記錄顯示這位員工的索賠完全是無理取鬧；如果非要索賠的話，應(yīng)該是公司。但公司主管對(duì)上法庭要回這$25,000沒有興趣，他只想早點(diǎn)結(jié)束這個(gè)麻煩。

主管用電話告訴這位員工會(huì)計(jì)記錄的結(jié)果；他還付上了一份記錄的復(fù)印件。他強(qiáng)調(diào)說這件案子公司方面沒有任何問題，但是如果該員工同意放棄他毫無根據(jù)的訴訟，公司愿意不追究那$25,000的超額報(bào)酬。這位員工的回答是：沒門。我才不需要看什么會(huì)計(jì)記錄。我們法庭見。

這位主管很困惑。這個(gè)員工沒有任何打贏官司的勝算。為什么他會(huì)采取這么不理智的行為？

Deepak向主管建議，這個(gè)問題也許并不是由于該員工不理智，而是因?yàn)樗鄙倏梢韵嘈诺男畔?。主管相信?duì)方一定會(huì)敗訴，但是員工或許有勝訴的信心，因?yàn)樗⒉幌嘈胖鞴艿脑捇蛘吖矩?cái)務(wù)的記錄。對(duì)于訴訟的勝敗，主管怎么可能用自己的立場(chǎng)去說服這位員工呢？Deepak建議他去找一個(gè)第三方中立機(jī)構(gòu)，具體地說，一個(gè)專業(yè)的會(huì)計(jì)公司，針對(duì)分歧的會(huì)計(jì)記錄做一個(gè)審計(jì)報(bào)告寄給該員工。（這將會(huì)比上法庭便宜的多。）這個(gè)信息會(huì)讓該員工才會(huì)打消對(duì)勝訴的幻想，使他意識(shí)到訴訟不是一個(gè)明智的選擇。結(jié)果如何呢？這個(gè)員工放棄了訴訟。

Deepak讀研的時(shí)候，一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授曾用下面這句話作為第一課的開頭語：我希望你們所有人都記住----你們并非愚蠢，你們只是無知。愚蠢，我們沒有太多的辦法去改變。但是無知是可以補(bǔ)救的。這句話對(duì)談判人員來說和研究生一樣有意義的。通常來說，如果對(duì)方看起來不理智，他們實(shí)際上只是不知情。如果你可以幫助他們獲得信息----去了解他們真正的利益，他們的行為可能帶來的后果，你能給予的BATNA（談判協(xié)議的最佳替代方案）的優(yōu)越性，等等----那么有很大的可能，他們會(huì)作出更好的選擇。舉一個(gè)例子，如果有人對(duì)你提出的對(duì)她最有利的提議說不的話，先別認(rèn)為她不理智。不如努力使她明白為什么你覺得這是一個(gè)對(duì)她有利的提議。她可能只是簡(jiǎn)單的誤解或者忽略了一些關(guān)鍵的信息而已。

錯(cuò)誤原因之二：他們不是不理智；他們只是被潛在的因素制約

2005年，美國(guó)政府通過了一項(xiàng)給需要幫助的國(guó)家增加食品援助的法律。很多政治家和活動(dòng)家都支持這個(gè)提議。不過也有些利益團(tuán)體反對(duì)這項(xiàng)法律，這并不意外。意外的是：提出異議的團(tuán)體中包括了非營(yíng)利組織協(xié)會(huì)，而他們的使命恰恰是游說相關(guān)部門對(duì)貧窮國(guó)家增加食品援助！怎么解釋這個(gè)看起來如此荒唐且自相矛盾的行為？為什么這樣的團(tuán)體要反對(duì)一項(xiàng)精確匹配他們使命的法律呢？

答案并不在于了解這個(gè)團(tuán)體的利益，而在于了解它的約束。為了增加對(duì)貧困國(guó)家的食品援助，這個(gè)協(xié)會(huì)曾聯(lián)合美國(guó)農(nóng)民去說服美國(guó)政府提供更多的援助。為什么農(nóng)民會(huì)參與這個(gè)活動(dòng)？因?yàn)槊绹?guó)政府增加食品援助的時(shí)候，會(huì)從美國(guó)農(nóng)民那里購買更多的糧食。最后農(nóng)民和非營(yíng)利組織都得到了想要的。

但是現(xiàn)在的情況卻不一樣了?？紤]到財(cái)政赤字的增加，美國(guó)國(guó)會(huì)決定唯一能夠增加食品援助的方法是購買更便宜的食品----不從美國(guó)農(nóng)民那里，而是從發(fā)展中國(guó)家?？雌饋磉@對(duì)非營(yíng)利組織是一個(gè)雙贏的結(jié)果（食品援助和對(duì)發(fā)展中國(guó)家農(nóng)民的幫助都增加了）而不是制造了一個(gè)困境。但是如果非營(yíng)利組織支持這項(xiàng)決議，他們將會(huì)與他們的長(zhǎng)期合作伙伴，美國(guó)農(nóng)民，斷絕關(guān)系。和預(yù)料的相反，他們決定為了長(zhǎng)期利益應(yīng)該反對(duì)這項(xiàng)法律的出臺(tái)。從道德、倫理或者其他的層面上看這似乎仍然是一個(gè)值得質(zhì)疑的決定，不過它只在我們不知道非營(yíng)利組織所面對(duì)的潛在約束時(shí)才顯得不合邏輯。

潛在約束的問題出現(xiàn)在很多談判場(chǎng)合。當(dāng)一個(gè)公司拒絕了明星員工的加薪要求而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走人才時(shí)，這個(gè)公司不一定做的不合邏輯；可能是被公司內(nèi)部不允許過高工資差異的人事制度所約束。

同樣的，在你的對(duì)手不愿意做出一個(gè)小小的合理讓步的時(shí)候，你可以對(duì)自己說他是個(gè)傻瓜，或者你可以試著去發(fā)現(xiàn)他到底有多大的權(quán)利，以便獲得更全面，利益最大化的協(xié)商結(jié)果。

談判中，可能存在各種各樣的約束。對(duì)能會(huì)受限于律師的建議，受限于對(duì)建立不安全先例的擔(dān)心，受限于她對(duì)另一方所做的承諾，受限于時(shí)間的壓力，等等。談判天才會(huì)試著去發(fā)現(xiàn)這些限制----然后幫助他們?nèi)タ朔?---而不是把對(duì)方看作不可理喻。

錯(cuò)誤原因之三：他們不是不理智；他們有潛在的興趣

多年以前，管理層決定給一個(gè)公司的行政助理Leslie升職。Leslie已經(jīng)在公司工作了30年，再過兩年就要退休了。她在她的職業(yè)生涯中工作出色，并且獲得了和她的業(yè)績(jī)相符的工資增長(zhǎng)。她的薪酬已經(jīng)處于同一級(jí)別的頂端，管理層沒法再給她增加工資；她也沒有計(jì)劃參加正式的職業(yè)考核?？梢哉f，管理層只是想做些有益于Leslie的事情，所以他們決定用升職給她一個(gè)驚喜。她的工作內(nèi)容不會(huì)改變，新的職位只是給她更好的地位和聲譽(yù)。

當(dāng)?shù)弥毜南r(shí)，她很高興。她知道她的工資和工作都不會(huì)變，但那沒關(guān)系。

但在她獲得升職不久，Leslie發(fā)現(xiàn)她的工資在她的職位里是最低的。她開始對(duì)這個(gè)假的升職感覺不舒服----她既沒有做更多的事情也沒有得到更多的工資，這令她在同事中感到不自在。她要求漲工資也表明自己愿意做更多的工作，但要求很快被拒絕了。

在升職幾周后，Leslie決定她寧可辭掉工作也不愿意被這樣對(duì)待。因?yàn)檫@個(gè)，她失去了兩年的工資和一定數(shù)量的退休金。原本是一片好意的管理層不禁問自己:她為什么這么不理智？

管理層沒弄明白的是金錢和地位并不是Leslie關(guān)心的唯一問題。她也在乎公平和公正。管理層認(rèn)為他們已經(jīng)給了比她應(yīng)得的更多的東西。但是沒有考慮到他們的決定在未來產(chǎn)生的影響，他們使Leslie感覺到低估，欺騙和窘迫。

更常見的，人們有時(shí)會(huì)拒絕你的提議因?yàn)樗麄冇X得這是不公平的，因?yàn)樗麄儾幌矚g你，或者因?yàn)槟撤N和你的建議的絕對(duì)價(jià)值不相關(guān)的原因。他們并不是不理智；他們只是滿足于那些你并不完全認(rèn)同的需求和利益。在別人看起來不理智的時(shí)候，談判天才不會(huì)認(rèn)為他們瘋狂。而是去調(diào)查：是什么讓她有這樣的行為？她到底關(guān)心什么？

但是假如他們真的是不可理喻？

如果你的對(duì)手的確不可理喻----換句話說，他打定主意要跟自己的最大利益過不去----那么你能選擇的余地會(huì)很少。你可以不顧他的不理智試著去達(dá)成共識(shí)，或者繞過他和其他看起來更理智的負(fù)責(zé)人（比如他的老板或者同事）交涉，或者你可以考慮專注于你的BATNA（談判協(xié)議的最佳替代方案）因?yàn)樗牟焕碇且呀?jīng)破壞了創(chuàng)造價(jià)值的希望。你可以利用各種策略去對(duì)付你的對(duì)手的偏見，見書4-6章。

但是我們建議----再一次的----你重新考慮一下自己的判斷?？焖俳o對(duì)手打上不理智標(biāo)簽的談判者更容易給自己帶來損失。在你使用不理智標(biāo)簽時(shí)，你限制了自己的可選項(xiàng)，因?yàn)槟悴豢赡芎湍阏J(rèn)為不講道理的人討論什么，更不會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)她的利益感興趣，更別說有效率的談判了。你的選項(xiàng)會(huì)由于你不再把對(duì)手看作不理性而大大增加，他們只是因?yàn)椴涣私馇闆r，被約束，或者對(duì)你沒有考慮過的東西感興趣罷了。正如你知道的那樣，選擇的余地越大，談判會(huì)越有效。